文/李樂
編輯/子夜
近期，大潤發(fā)高管管明武被帶走調查的消息在零售圈悄然傳開。
9月12日，據澎湃新聞報道，針對網傳大潤發(fā)營運長管明武被警方帶走一事，大潤發(fā)回應稱，目前該案件正在調查階段，一切以公安機關公布的信息和調查結果為準。大潤發(fā)還強調，公司一直秉持合法合規(guī)經營理念，對違法違規(guī)零容忍。
這場突如其來的反腐風暴，不僅撕開了大潤發(fā)內部管理積弊的一角，更讓外界看清了新東家德弘資本“刮骨療毒”的決心。 ?
此時，距離德弘資本從阿里手中正式接盤高鑫零售（大潤發(fā)母公司）股權約七個月，這半年間，從高層換血到組織架構重構，從關店止損到押注中型超市、會員店，德弘大刀闊斧地展開改革，正試圖將這頭在阿里時期逐漸失速的零售巨獸重新拉回軌道。
但現實似乎遠比想象殘酷。作為中國商超行業(yè)的昔日王者，大潤發(fā)身上背負的不僅是連續(xù)多年的虧損壓力，還有傳統(tǒng)大賣場模式失靈、線上線下融合不暢、用戶流失的深層困局。
在沃爾瑪、永輝、家樂福、人人樂等同行紛紛收縮戰(zhàn)線的行業(yè)寒冬里，德弘的種種拯救行動，究竟是能讓大潤發(fā)重獲新生，還是會陷入又一輪虧損的循環(huán)？
1、從阿里手里接盤大潤發(fā)后，德弘資本推進反腐和高層換血
雖然到目前，管明武被帶走調查的消息尚未有官方公告與最終結果，卻已在大潤發(fā)內部引發(fā)連鎖震動。
從公開資料梳理可見，管明武的職業(yè)成長軌跡，幾乎與大潤發(fā)的發(fā)展歷程深度交織，他從大潤發(fā)湖州店家電課長、杭州蕭山店百貨經理等基層崗位起步，憑借多年深耕逐步晉升至大潤發(fā)上海區(qū)總經理，其職位與華中大區(qū)的運營體系高度綁定，無論是區(qū)域門店協(xié)同、供應鏈調配，還是市場策略落地，管明武均是參與決策的關鍵角色之一。
據食品內參報道，接近大潤發(fā)的內部人士透露，“營運長（管明武）是被帶走的，好幾個店總停職了”。這一系列人事變動的背后，指向德弘資本接手后的系統(tǒng)性反腐。
這一動作并非偶然，2025年2月27日，德弘資本完成對高鑫零售的收購，拿下約75.08億股股份，持股比例達78.7%，成為絕對控股股東后，反腐便被提上日程，成為德弘資本梳理大潤發(fā)內部秩序的首要任務。
不同于阿里時期側重戰(zhàn)略賦能的管理模式，德弘一入局就展現出強管控姿態(tài)。此次反腐風暴的核心，并非單純抓典型，而是瞄準大潤發(fā)內部長期存在的利益固化問題。
在連線Insight看來，在渠道為王時代崛起的商超玩家，后期會逐漸形成供應商深度綁定的體系，采購環(huán)節(jié)有一定的潛在風險，更深層的隱患在于決策效率低下、對市場變化反應遲緩。德弘資本或許希望通過反腐，斬斷利益牽絆，為后續(xù)變革掃清障礙。
據觀察，與反腐同步推進的，還有管理層的全面換血。
德弘資本從阿里巴巴手中接過大潤發(fā)母公司高鑫零售的控制權后，權力交接比預期更加迅速和徹底。創(chuàng)始人黃明端辭任董事會主席，由德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人華裕能接任。
擁有KKR Asia、摩根士丹利私募股權投資部門及Lazard Freres & Co.并購部門任職經歷的華裕能，擅長資本運作與產業(yè)整合，他的上任也為大潤發(fā)注入了新的管理基因。
與此同時，阿里系高管陸續(xù)退出董事會，德弘資本提名的新成員快速補位：王冠男獲委任為非執(zhí)行董事及提名委員會成員，梅夢雪出任非執(zhí)行董事及審核委員會成員，通過關鍵決策崗位的人員調整，確保德弘的戰(zhàn)略能有效傳遞和推進。
更值得關注的，是德弘對核心經營崗位的人選安排。德弘選擇零售老將沈輝出任CEO，曾在歐尚中國區(qū)任職的沈輝，深諳線下零售運營邏輯，上任后便明確提出“大潤發(fā)要回歸零售本質，重塑價格優(yōu)勢和服務意識”，這一主張與德弘資本的戰(zhàn)略方向高度契合。
與此同時，據“商業(yè)觀察家”報道，大潤發(fā)集團雜貨（快消品）商品部總經理呂國銘于近日正式退休，由公司資深采購主管李春德接任其崗位。作為在大潤發(fā)服務15年的元老，呂國銘的離開不僅是個人職業(yè)周期的落幕，更標志著大潤發(fā)舊有核心業(yè)務管理體系的階段性終結。
管理層的更迭，背后是核心戰(zhàn)略的切換?；厮莅⒗飼r期，大潤發(fā)的核心戰(zhàn)略圍繞線上線下融合展開，重技術驅動、快節(jié)奏互聯(lián)網打法，推動傳統(tǒng)大賣場向新業(yè)態(tài)轉變。
而德弘資本主導的理念，更強調“向內求”：不再依賴外部流量輸血，而是聚焦零售基本面，通過優(yōu)化供應鏈降低成本、提升門店運營效率夯實核心能力。
在股權交割后，沈輝發(fā)布的全員信中，明確將供應鏈優(yōu)化與社區(qū)商業(yè)中心定位調改作為核心方向，也正是這一邏輯的直接體現。德弘資本希望先讓大潤發(fā)做好線下零售的本職，再談進一步的業(yè)態(tài)延伸與增長。
2、要盤活大潤發(fā)，并不容易
德弘的大刀闊斧，在某種程度上反襯出大潤發(fā)的“積重難返”。
要理解盤活大潤發(fā)的難度，或許首先要回答一個問題：為何當年斥資入股的阿里巴巴，最終會選擇放棄這個昔日的超市之王？畢竟，2017年11月阿里巴巴投入224億港元入股高鑫零售時，曾將大潤發(fā)視為新零售戰(zhàn)略的核心棋子。
據《中國企業(yè)家》報道，在大潤發(fā)和阿里巴巴的甜蜜期，在雙方合作初期，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端與阿里時任CEO 張勇均對這場“聯(lián)姻”給予極高期待，直言大潤發(fā)因阿里而不同，阿里因大潤發(fā)而不同。
但這個蜜月期并沒有持續(xù)太久，高鑫零售的財報，清晰記錄了大潤發(fā)在阿里時期的“下滑”軌跡。
為推動大潤發(fā)轉型，阿里從2018年起便展開動作：將大潤發(fā)接入淘鮮達、餓了么、天貓超市等線上平臺，試圖借助流量入口拉動增長；同時推出主打一小時送達的大潤發(fā)優(yōu)鮮，強化生鮮業(yè)務競爭力。
然而，在阿里接手后的首個完整財年（2018年財年），大潤發(fā)不僅未實現預期中的大幅增長，反而迎來了自2016年以來營收與利潤的首次雙降，轉型初戰(zhàn)便遇挫。財報顯示，截至2018年12月31日，高鑫零售實現總銷售營收1013.15億元人民幣，同比下降1.0%；經營利潤41.96億元，下滑6.5%。
2020年，阿里進一步加大投入，不僅派遣曾任阿里副總裁的林小海加入高鑫零售加速改革，還推動大潤發(fā)引入自助收銀機、電子價簽、刷臉支付等數字化設備；同時嘗試會員店模式并孵化中潤發(fā)、M會員店等新業(yè)態(tài)，全方位提升門店運營效率。短期內，這些改造確實見成效 ——2020年，大潤發(fā)以1059.89億元銷售額位居中國連鎖經營協(xié)會超市百強榜榜首。
但線上流量帶來的增長缺乏持續(xù)性，2021年起，大潤發(fā)業(yè)績再度陷入下滑，2021年4月—2022年3月期間，高鑫零售總營收881.34億元，凈虧損8.26億元，陷入巨額虧損。
即便2023年勉強扭虧為盈，頹勢也未根本扭轉。2024年，大潤發(fā)的財務狀況更是急轉直下。據高鑫零售2024財年業(yè)績報告，公司當期營收725.67億元，同比下降13.3%；年內虧損達16.68億元，經營壓力可見一斑。
最終，阿里也不得不選擇“撤退”。
阿里的退出，一方面是自身戰(zhàn)略優(yōu)先級調整的結果。2023年，阿里集團提出聚焦核心業(yè)務”，將資源集中向電商、云計算、菜鳥等優(yōu)勢板塊傾斜。在零售領域，盒馬、淘鮮達成為重點扶持對象，而大潤發(fā)因轉型見效慢，且長期未顯現明確盈利希望，逐漸被劃入非核心資產范疇。
另一方面，阿里與大潤發(fā)的基因沖突始終未能化解：阿里作為互聯(lián)網企業(yè)，擅長流量運營與數字化工具開發(fā)；大潤發(fā)則是典型的傳統(tǒng)零售企業(yè)，核心能力聚焦于供應鏈管理與門店運營。
阿里希望大潤發(fā)以互聯(lián)網節(jié)奏推進轉型，但大潤發(fā)的供應鏈體系、門店團隊早已適應傳統(tǒng)零售的慢節(jié)奏，兩者在決策邏輯與執(zhí)行效率上的差異，導致融合過程磕磕絆絆。
所以，當2024年德弘資本提出收購意向時，阿里幾乎是順水推舟，以低于2017年入股的價格出售股權，徹底與大潤發(fā)切割，完成了從戰(zhàn)略投資到甩包袱的轉變。 ?
大潤發(fā)的頹勢，并非個例，而是整個傳統(tǒng)商超行業(yè)的縮影。曾最早將大賣場概念引入中國的家樂福中國，到2024年底全國門店僅剩4家；沃爾瑪中國也未能幸免，據聯(lián)商網統(tǒng)計，2024年以來沃爾瑪中國已關閉超20家門店，同時悄悄將戰(zhàn)略重心轉向倉儲會員店，推進門店轉型升級。
中國連鎖經營協(xié)會2024年公布的中國連鎖百強企業(yè)數據也印證了行業(yè)的分化：超市行業(yè)23 家上榜企業(yè)中，僅12家實現銷售額同比增長，6家達成銷售額與門店數雙增長，其余11家仍深陷泥潭。
行業(yè)變局的背后，是消費需求與渠道的雙重變革。從需求端看，年輕消費者更傾向于即時性、小批量采購，傳統(tǒng)大賣場周末大采購的場景逐漸減少；從渠道端看，生鮮電商、社區(qū)團購覆蓋了低價剛需消費，盒馬NB這種新業(yè)態(tài)也搶占了一部分市場，傳統(tǒng)大賣場賴以生存的一站式購物優(yōu)勢被不斷稀釋。
在這樣的背景下，德弘資本接盤大潤發(fā)，面臨的不僅是企業(yè)內部的問題，更要對抗整個行業(yè)的趨勢。如何在渠道碎片化、需求個性化的時代，為大潤發(fā)找到新的定位，這場“拯救行動” 的難度，可想而知。
3、關店止損后，大潤發(fā)如何真正實現轉型？
面對持續(xù)虧損與行業(yè)下行壓力，德弘資本為大潤發(fā)規(guī)劃的轉型路徑逐漸清晰。組織架構的優(yōu)化是第一步。
今年5月，大潤發(fā)將原有五大營運區(qū)精簡為華東、華南、華北、東北四大區(qū)，原華中區(qū)湖北、江西16家門店劃入華東區(qū)，川渝25家門店歸入華南區(qū)，陜甘寧青6家門店并入華北區(qū)。這一調整旨在打破區(qū)域壁壘，整合供應鏈資源，提升運營效率。
在新業(yè)態(tài)探索方面，大潤發(fā)明確收縮大賣場規(guī)模，押注中型超市大潤發(fā)Super與M會員店。據2025財年財報，大潤發(fā)已在多省開出33家大潤發(fā)Super、7家M會員店，這兩條新賽道，被德弘視為大潤發(fā)的“救命稻草”。
其中，大潤發(fā)Super定位于介于大賣場與社區(qū)店之間，面積為1500平方米至3000平方米，精選5000-8000款商品，其中超過1000款商品堅持長期低價，聚焦社區(qū)需求；M會員店則借鑒山姆少SKU、高周轉的模式，聚焦本土化高性價比商品，吸引追求品質的家庭客群。
好消息是，多重改變之下，大潤發(fā)的業(yè)績有短暫回暖。高鑫零售2025財年業(yè)績報告顯示，其營收715.52億元人民幣，凈利潤3.86億，同比上財年扭虧為盈。報告期內門店數量達到505家，覆蓋207個城市。
中超業(yè)態(tài)大潤發(fā)Super同店銷售實現5.9%的高增長，將成為未來集團新開店的主力業(yè)態(tài)；來自集團會員店的會員費收入為人民幣0.36億元，較上一年度的人民幣0.16億元增加人民幣0.2億元，增幅達125.0%，成新增長點。
從目前來看，大潤發(fā)的新嘗試，更多還是對標與借鑒，更像是一種差異化跟隨策略。中型超市大潤發(fā)Super更像是對標盒馬NB超盒算，主抓社區(qū)人群；M會員店則借鑒山姆模式，通過本土化商品與小包裝設計，避開高端進口賽道的直接競爭。
對于轉型方向，高鑫零售董事長華裕能有著明確規(guī)劃：“打造‘天天低價 + 社區(qū)生活中心’模式，結合商品力的提升，優(yōu)化賣場動線，提升客戶體驗；運用現代技術和數字化工具，實現成本、效率和服務的平衡?！?/p>
在此框架下，大潤發(fā)正從多維度推進優(yōu)化：在價格端，持續(xù)重塑低價心智，聚焦大單品策略，并將自有商品整合為“超省”、“潤發(fā)甄選” 兩大系列，主打源頭直供與高性價比，同時優(yōu)化新品引進機制，強化商品差異化；在體驗端，通過調整商品陳列與場景設計，打造沉浸式購物環(huán)境。
盡管轉型初期有一些積極信號，但大潤發(fā)面臨的深層挑戰(zhàn)并未消失。大潤發(fā)中型超市以及會員店的品牌認知度仍需長期培育，更關鍵的是，供應鏈整合與數字化建設作為轉型的硬骨頭，需要持續(xù)且大額的資金投入，這對剛實現扭虧的大潤發(fā)而言，無疑是不小的壓力。
傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉型，從來沒有一蹴而就的案例，需要在戰(zhàn)略上保持定力，在執(zhí)行上持續(xù)優(yōu)化。大潤發(fā)的轉型之路已經走過小半年，對于這頭“零售巨獸”而言，如何在跟隨中找到突破點，如何將資金高效投入核心能力建設，是轉型能否成功的關鍵。
特別聲明：本文為合作媒體授權DoNews專欄轉載，文章版權歸原作者及原出處所有。文章系作者個人觀點，不代表DoNews專欄的立場，轉載請聯(lián)系原作者及原出處獲取授權。(有任何疑問都請聯(lián)系idonews@donews.com)
