作者 | 王煜全（科技投資人，海銀資本創(chuàng)始合伙人）
編輯 | 計然 刀馬
隨著中美關(guān)稅進入一段緩和窗口期，中國企業(yè)全球化似乎重新回到正軌，并且加速向新興市場開拓。
從賣貨到思考產(chǎn)業(yè)遷移，經(jīng)歷過一輪關(guān)稅危機的中國企業(yè)，越來越能意識到：真正的出海不是把產(chǎn)品賣到國外，而是讓國外的市場需要你的存在。
在今天全球化的背景下，中國制造、中國創(chuàng)造還具有哪些優(yōu)勢？在當前不確定的困難環(huán)境下，企業(yè)出海如何更進一步？
針對這些問題，近日，霞光社創(chuàng)始人何維Vivi與全球科技創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)專家王煜全進行了一次對話，關(guān)于中國企業(yè)全球化。王煜全認為，今天出海的中國企業(yè)，應(yīng)當放下“客場作戰(zhàn)”心態(tài)，以“主場思維”深耕每一片土地。
換句話說，從市場洞察的深度，到業(yè)務(wù)設(shè)計的精度，再到風險治理的力度，每一個維度的認知進化，都是企業(yè)在海外市場開疆拓土的基石。
其中的核心觀點包括：
“中國企業(yè)走出去的最大風險，是不預(yù)判”
“全球化一定是戰(zhàn)略優(yōu)先”
“發(fā)達國家官司多，發(fā)展中國家坑多”
“鉆到如來佛肚子里就安全了”
“靠人治，沒有辦法全球化”
“別只想做老板，要做師傅”
“未來中國的成功企業(yè)家，本身就得是鏈主”
本文根據(jù)對話內(nèi)容精編整理。
1. 美國，正充滿一種危機
過去幾個月美國加關(guān)稅引起全球關(guān)注，我認為特朗普是為了總統(tǒng)支持率，并非是為了讓美國制造業(yè)回流。
首先，特朗普根本不懂制造業(yè)，他是房地產(chǎn)出身，還是一個不多么成功的房地產(chǎn)商。當特朗普喊著“讓美國再次偉大”、“你們這些窮人受苦了”，其實是為了討好美國中西部白人藍領(lǐng)為主的選民。
所以他講了這么個故事，美國百姓吃了虧，問題出在美國貿(mào)易伙伴占了便宜，于是對外開啟關(guān)稅重談，本質(zhì)都是為了自己的選票，不是像外界猜測的那樣，是他希望美國實現(xiàn)制造業(yè)回流。
實際上，美國想要真正做到制造業(yè)回流非常難。
美國制造業(yè)空心化也不是一天兩天了，缺的東西太多。只有制造業(yè)原材料能夠成批量供應(yīng)的時候，美國才能夠替代貿(mào)易伙伴的制造，而這時間不是一年半年，至少十年八年。他今天敢提高關(guān)稅，那接下來十年八年里通貨膨脹是跑不掉的，這個邏輯他肯定知道。
現(xiàn)在美國的做法是在割裂整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)。他們只強調(diào)自身利益，看不到其他國家的貢獻。這就過度解讀了自己的價值，忽略了生態(tài)的價值。
另一個問題是，和上一屆總統(tǒng)相比，他調(diào)動資源的能力被放大了，共和黨為了爭取選民，對他幾乎是無原則地妥協(xié)。以前總統(tǒng)權(quán)力受兩黨制衡，現(xiàn)在共和黨內(nèi)對他幾乎沒有限制。
這種情況特別容易助長他“天選之子”的自我認知，他很容易會從作秀討好選民，變成自己真的認為應(yīng)該這樣干。
理論上講，雖然中美關(guān)稅談判現(xiàn)階段達成了一些效果，但我認為沒那么容易。按特朗普的性格，越快達成他就越作妖。他的玩法叫極限施壓，就我先給個特別高的價，如果你瞬間跟他達成，他第一反應(yīng)是我要少了，那就意味著要繼續(xù)折騰。
但這種情況應(yīng)該持續(xù)不了太久，美國有個說法叫“跛腳的鴨子”，專門用來形容還剩最后兩年任期且連任無望的總統(tǒng)。尤其當最后兩年、兩院中的一個院或者兩個院還不在你這個黨的手里，那總統(tǒng)基本上寸步難行，什么都推不動。
因此可以看兩個觀察點：一是明年中期選舉，特朗普還能不能得到足夠多的支持；二是如果中期選舉中他為別人站臺、助選，一旦自身影響力下降，那他最后兩年任期將得不到任何支持。
2. 企業(yè)出海，最大的風險是“不預(yù)判”
從現(xiàn)階段情況來看，特朗普的關(guān)稅會給中國企業(yè)帶來一些困難或困惑，比如企業(yè)還要不要出去，還要不要去美國？
對于中國出海企業(yè)來說，短期困難實際不叫困難，相比短期風險，更應(yīng)該思考長期預(yù)判。
我們知道，世界上任何一個經(jīng)濟體，都不存在長期出口但又沒有紛爭的可能性，長期貿(mào)易順差是不現(xiàn)實的，舒服日子總有個頭。假設(shè)長期不能賣貨了，中國企業(yè)全球化應(yīng)該怎么辦？
在兩三年前喊出海的時候，中國很多企業(yè)做出海決策是沖動型的，聽說越南熱就去了，聽說墨西哥熱又出去了，中東熱又出去了。最后發(fā)現(xiàn)很多地方只是一時熱。到中東后發(fā)現(xiàn)市場沒那么大，于是回潮；到墨西哥后，發(fā)現(xiàn)美墨協(xié)定被特朗普給停止掉了……
這些事情當然有一定的偶然性，我們不可能完全預(yù)知未來，但其實很多事情是可以提前預(yù)知的，只是我們很多企業(yè)連預(yù)知的動作都沒有就走出去，這個風險是非常大的。當你覺得大家說到處都是機會的時候，你要謹慎一點，到底什么是你真正的機會。
現(xiàn)在回看美國和世界各國的關(guān)稅談判，表面上好像是美國和世界各國都重新談，實際上還是有規(guī)律的，你看英國它先談成，談完以后只漲了10個點。這說明西方還是個相對比較統(tǒng)一的市場，而東南亞等其他國家市場就特別地不確定，很有可能到最后它的關(guān)稅會被加得很高。
所以還是那句話：“發(fā)達國家官司多，發(fā)展中國家坑多?！背龊Ｈグl(fā)達國家進入門檻高，一開始事兒多，但進入之后相對穩(wěn)定一點；去發(fā)展中國家，好像門檻很低，隨時可以進，但后續(xù)出問題的可能性比較大。
只是在這個階段，出海依舊有市場，只是你需要增強一個預(yù)判，這個時候走出去不能只是把貨賣出去，而是指廠子出去、供應(yīng)鏈出去、經(jīng)營出去。你要走出去建廠、建企業(yè)，做到產(chǎn)業(yè)遷移。
以前確實我們不用一定產(chǎn)業(yè)遷移到美國，因為你加入貿(mào)易區(qū)就行，比如去美洲你到加拿大或者墨西哥就行，到歐洲你去任何一個歐盟國家就行。但現(xiàn)在全是單邊談判，靠貿(mào)易區(qū)混到美國這路沒有了。
意味著什么？當全球貿(mào)易普遍進入一對一單邊合作后，相比之下，美國還是最大、最好的關(guān)鍵節(jié)點，將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出去，中國企業(yè)可以借此覆蓋全球市場。
1. 中國企業(yè)走出去，缺少一個基本解釋
過去一段時間，特朗普的離譜關(guān)稅當然給出海帶來了一些變數(shù)。從我們自身具備的資源和能力來看，我們還具備走出去的優(yōu)勢嗎？
其實我們的優(yōu)勢并沒變，從最開始貨物賣出去，到廠子出去、供應(yīng)鏈出去、企業(yè)經(jīng)營出去，中國人最大的優(yōu)勢是擁有應(yīng)對發(fā)展和變化的能力和韌性。
但現(xiàn)階段有一個問題是，我們的“配套”能不能跟得上，這個配套指的是軟實力——包括了文化傳播、商業(yè)解釋等一系列的東西，比如你要解釋為什么我們強，不是因為我盤剝工人，而是因為我有現(xiàn)代化生產(chǎn)方式等等。
中國企業(yè)走出去，現(xiàn)在缺少一個最基本的解釋，比如有人指責我們的出口搶奪了本地人的工作崗位、生存空間。
我們需要算一筆賬：比如出口1塊錢的商品到美國，零售價5塊錢，那么美國就用1塊錢的進口換回4塊錢的GDP。這4塊錢屬于商品流通環(huán)節(jié)，相比工廠的1塊錢，能創(chuàng)造出更多的GDP和就業(yè)崗位。里外里不是減少就業(yè)，而是增加就業(yè)，有啥可抱怨的。
如果你再往前解釋一步：我們把制造業(yè)遷過來，只把最后組裝環(huán)節(jié)放過去。因為我供應(yīng)鏈強大，美國需要承擔商品的零配件成本，這個成本一般占商品的兩成。假設(shè)一個商品成本10塊錢，中國企業(yè)先收2塊錢配件費，在美國組裝環(huán)節(jié)的8塊錢，因為中美合資各占一半，那么中國就能通過出口拿最多6塊錢，美國組裝廠拿4塊錢。這應(yīng)該是未來美國愿意看到的。
所以還是要回到那個問題：到底什么是中國制造，中國生意？是非得在中國境內(nèi)的生意，還是全球都是我們控盤的生意？這個問題值得思考。
就像日本汽車，因為這個產(chǎn)業(yè)鏈是日本的，那么糾結(jié)本土組裝還是海外組裝的意義不大，它反而變成了全球化、分區(qū)域解決的問題。
2. “鉆到如來佛肚子里就安全了”
我們應(yīng)該意識到一個問題，海外市場不可能永遠空白，如果你的制造業(yè)不過去，總有一天人家會用本地制造替代你。尤其是先進的制造業(yè)發(fā)展起來后，比如特斯拉的先進汽車工廠都用不了幾個工人，人力成本優(yōu)勢就不那么顯著了。
剩下一個優(yōu)勢是什么？其實就是集群優(yōu)勢，就是先進制造的供應(yīng)鏈支持。有沒有一種可能，供應(yīng)鏈的組裝在美國，但供應(yīng)鏈集群把所有的原材料湊齊是在大陸，再一批運過去?，F(xiàn)在做不到，但當你足夠智能化的時候，未來是可以做到的，窗口期要10年、20年。
現(xiàn)在可能還做不到，因為成本太高，所以大家認為必須在中國生產(chǎn)。但當制造業(yè)足夠智能化的時候這事不難，窗口期大概要10-20年。所以我們一直明確說，無論特朗普如何想把制造業(yè)回遷，都需要10年到20年。
中國在全球的商業(yè)貿(mào)易的體系里面會面臨長期動蕩的局面，我們也不要想著，我們能夠永恒地在本土生產(chǎn)、賣到全世界，最起碼你要留一個組裝環(huán)節(jié)在海外。原因很簡單，就是你還是跟他算GDP，我組裝能把GDP的貢獻一大部分移到你本土，對你有強力的支持作用。
這就像孫悟空鉆到如來佛的肚子里，反倒就安全了。就是我是美國企業(yè)，你怎么罰我，怎么繳我稅？不外乎就是征原材料的稅。
我們要拋棄幻想，而且出去的越早優(yōu)勢越大，因為到最后你會發(fā)現(xiàn)中國這個市場鍛煉出來的隊伍，到全世界，你真正的對手還是你在中國那些老對手，那就當然越早出去優(yōu)勢越大。越早出去，你在海外有一段沒有對手的時期，來經(jīng)營你的生意。先發(fā)優(yōu)勢非常非常重要。
有一個理念：商業(yè)一定要去靠譜的地方。不去靠譜的地方商業(yè)都做不起來，何談掙錢。中國人海外經(jīng)商，我相信很多人已經(jīng)得出同樣的經(jīng)驗了。
3. 成功的企業(yè)家，本身要是鏈主
我覺得未來的中國的成功企業(yè)家，本身就得是鏈主。過去歷史原因，這條供應(yīng)鏈就不是中國人建起來的，你只是幫人家做OEM，當然沒法是鏈主。但是你發(fā)現(xiàn)沒，今天中國很多企業(yè)就在海外做品牌，你當然就是鏈主。我們一直蠻推崇安克（Anker）的，聽起來它好像沒什么高大上的，但你去看安克地位，它真的是往鏈主那走。
還有一個例子值得我們?nèi)ド钊胙芯?，吉利在馬來西亞的合資企業(yè)。它這個合資的汽車廠，整個供應(yīng)鏈都是中國人提供的，但是吉利是占小股的49%。理論上講49%是一個最不好的合資結(jié)構(gòu)，因為我只少出了一塊錢，但是我就沒有決策權(quán)了。
那確實有一個擔心是，失控了怎么辦？但吉利為什么不怕失控，因為供應(yīng)鏈都是我的。一方面，我讓對方能夠充分信任我；另一方面，也幫助很多當?shù)仄髽I(yè)做成“國貨之光”。當全世界民族主義甚囂塵上的時候，各國會出來一堆“國貨之光”，那我們中國企業(yè)的任務(wù)就支持他們成各自國家的“國貨之光”。
所以我們認為，中國企業(yè)用整合供應(yīng)鏈的優(yōu)勢去支持別人的前臺，還是非常聰明的做法。未來全球的成功企業(yè)，它可能要達到一個水平，叫做供應(yīng)鏈中臺。
原來阿里講數(shù)據(jù)中臺，當我們講全球化的時候，我們叫供應(yīng)鏈中臺，就是指你供應(yīng)鏈的控制程度非常非常重要。
1. 中國生產(chǎn)，仍有三大優(yōu)勢
①首先是規(guī)模優(yōu)勢
工業(yè)革命其實帶來一個啟示，今天很多人都還不理解的啟示，就是規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量反倒是最好的。我們老覺得手工生產(chǎn)的好，其實手工產(chǎn)商品不可能質(zhì)量穩(wěn)定，連質(zhì)檢都不會過關(guān)的。
為了保證規(guī)模生產(chǎn)，絕對誤差就得特別小。咱們在規(guī)模生產(chǎn)有絕對優(yōu)勢，因此，絕對優(yōu)勢需要放大，放大到?jīng)]有人比我們更好。為什么我們能跟美國有一拼，因為美國貨太貴，它放棄了發(fā)展中國家。它占了山頂上的1/3，剩下2/3處在山腰和山腳的消費者就交給了中國人。
結(jié)果我把這2/3一做以后，發(fā)現(xiàn)我的質(zhì)量其實跟你一樣，甚至比你還好，因為量大，練出來了。而且我做的成本還低，然后我反過來打你那1/3的市場，美國就很難受，因為沒有還手的空間了。
但是我們就不能再給人留空間了，所以我們非洲、南美所有的窮地一定要去，再窮的朋友一定要把這個商品賣給他，便宜沒關(guān)系，打折沒關(guān)系，我一定要讓你用上，主要占世界最大市場，規(guī)模優(yōu)勢一定很重要。
②供應(yīng)鏈優(yōu)勢
我剛才說供應(yīng)鏈整合，因為最怕的就是自己打自己。供應(yīng)鏈整合了，其實消除掉自己打自己的隱患。
我在全球整合了以后，在各個國家去供應(yīng)，有兩三個互相爭一下就還好；如果沒有供應(yīng)鏈整合，兩三百個中國企業(yè)，烏泱烏泱進某個產(chǎn)業(yè)去做某件事，自己把自己卷死了。
所以產(chǎn)業(yè)整合一定非常非常重要，供應(yīng)鏈整合一定非常非常重要。
③數(shù)字化優(yōu)勢
現(xiàn)在數(shù)字化時代，當你通過數(shù)字化完成供應(yīng)鏈整合，就可以依據(jù)你的這個供應(yīng)能力，來提供商品給任何人。數(shù)字化的市場，有一個模式是非常先進的，就是Shein的模式。Shein模式你別以為只是服裝，其實各行各業(yè)都是這個玩法，叫“小單快返”。
原來在IT行業(yè)叫AB Test，但我認為叫小單快返更好。AB Test聽起來是A、B兩種可能性，小單快返是1000種可能性。現(xiàn)在短劇在歐美都開始流行了，為什么？因為短劇就是用小單快返的方法做影視。我根本不在乎開始拍的什么，當我能夠快速進化的時候，起點高不高不重要，用小單快返的玩法總能找到你喜歡的。
進化是人世間最強大的力量。所以中國企業(yè)要到這一步，才能真正登峰造極。這一步，因為有中國企業(yè)已經(jīng)做出模式了，所以我們有非常大的機會了。
2. 全球化的企業(yè)，要符合三個標準
全球化的企業(yè)，有幾個衡量尺度也很重要。
第一個，有在各國復(fù)制的能力。
比如現(xiàn)在有很多中國企業(yè)去東南亞，創(chuàng)始人很辛苦，一遍一遍重復(fù)創(chuàng)業(yè)，因為雖然整體叫東南亞，但各國的市場環(huán)境和政策千差萬別，打法很難簡單復(fù)制。有些企業(yè)說，我們現(xiàn)在最困難的就找不著足夠的創(chuàng)業(yè)型的區(qū)域總經(jīng)理。我說你想也不要想，他如果是創(chuàng)業(yè)型就不會當你的總經(jīng)理，他不就自己創(chuàng)業(yè)了嗎？
所以當你的業(yè)務(wù)模式不可復(fù)制的時候，你怎么能做到全球化？
第二個，要有足夠強的競爭力。
核心競爭力就是，說白了就是別人不能侵犯你。比如前面提到吉利在馬拉西亞的合資工廠，吉利只占49%的股份，吉利不怕失控，反而托舉當?shù)亍皣浿狻保举|(zhì)是吉利掌握著供應(yīng)鏈，你跟我合作能穩(wěn)穩(wěn)地掌握51%；你不跟我合作就連1%的成果也沒有了。吉利這個合資廠的股權(quán)設(shè)計，可以說是讓出去的，吉利敢讓的原因，是掌握了核心競爭力。
第三，要有真正全球化的企業(yè)經(jīng)營意識。
中國企業(yè)出去，一把手、大股東決定一切；小股東等于沒有，運氣好有分紅，運氣不好那就倒霉。但是歐美不可能，所以西方特別常聽的一個詞叫Corporate governance structure，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。比如喬布斯曾經(jīng)被轟出董事會，在西方那被認為是正面的東西，因為董事會沒失控。
創(chuàng)業(yè)的時候，很多人覺得這個不要有干預(yù)，我能夠跑得再快一點；但真當你把業(yè)務(wù)做大，要穩(wěn)定的時候，企業(yè)如何延續(xù)？這是一個體制的東西。這事對中國的企業(yè)特別重要。
如果沒有體制支持，中國企業(yè)沒有辦法真正實現(xiàn)全球化。原因特簡單，靠人治沒有辦法全球化。你怎么保證別人都支持你的人治？在不同的國家、不同的市場怎么復(fù)制人治？
我們中國企業(yè)家都沒想一件事，你退休時候你兒子能接班嗎？你兒子不接班是不是這公司就沒了？西方?jīng)]這擔憂。那說明什么？制度的穩(wěn)定性，系統(tǒng)的穩(wěn)定性特別特別重要。
所以你會發(fā)現(xiàn)：說到最后，跨國企業(yè)都會相似，都會有一個全球統(tǒng)一的治理結(jié)構(gòu)。
3. 中企出海成功關(guān)鍵，是認知
簡單的產(chǎn)業(yè)鏈，在國外是好復(fù)制的。中國正在慢慢變到復(fù)雜產(chǎn)業(yè)鏈，復(fù)雜產(chǎn)業(yè)鏈最重要的就是需要協(xié)同。
所以各家的長板沒有必要相互復(fù)制，你把每個人的利潤都榨干了，那就不可能有很好的協(xié)同存在。坦白講，中國企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個特別大的考驗，在國內(nèi)我們的產(chǎn)業(yè)協(xié)同都不夠好。
從自動駕駛就看出來，我們幾乎很少有產(chǎn)業(yè)協(xié)同的，就各自在玩自己的。各家智駕都在搞激光雷達方案，激光雷達方案為什么干不過純視覺方案，有一個重大原因。純視覺就特斯拉一家，它用戶量大，它數(shù)據(jù)就大。激光雷達各家都有數(shù)據(jù)，整合到一起肯定要比純視覺大，但是誰也不愿意拿出數(shù)據(jù)和別家整合。
反倒是美國有個公司叫Lumina，它曾經(jīng)提出過要做一個數(shù)據(jù)整合平臺，把各家的激光雷達數(shù)據(jù)放到一起，讓大家共享。但是這個公司是美國企業(yè)，它不愿意到中國來，它對中國不了解，那當然就沒辦法吃到紅利了。
國外產(chǎn)業(yè)協(xié)同有一定的機會，因為海外的很多產(chǎn)業(yè)，它本身一直協(xié)同能力不錯。如果是我們這個新興產(chǎn)業(yè)進到海外，讓我們學習它的協(xié)同的經(jīng)驗、管理的經(jīng)驗，甚至雇幾個美國、歐洲特別牛的產(chǎn)業(yè)協(xié)會的人來幫忙，可能有機會翻身。但是也要求領(lǐng)軍企業(yè)、頭部企業(yè)要有這樣的產(chǎn)業(yè)理念。
現(xiàn)在我們的很多頭部企業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)理念不夠強。中國的企業(yè)在未來的成功，絕對就是認知問題。很多企業(yè)在國內(nèi)已經(jīng)習慣了壓榨供應(yīng)商，比如說車廠對供應(yīng)鏈企業(yè)的欠款能拖到幾年，可能把中間的幾個環(huán)節(jié)都拖死了。這個習氣在海外肯定不現(xiàn)實，因為沒人會跟你玩了。中國有很多這樣的例子。
那怎么辦？要各家都認真地協(xié)同研發(fā)，一起來解決這問題才行。我負責任地跟你講，那個車企為什么出事，肯定是因為它的智駕系統(tǒng)和它的動力系統(tǒng)就沒有坐在一起談過，一輛車的各個組成部分沒有坐在一起談。因為我要告訴你我小腦不靈，我的能力極限在哪兒，你能不能不開那么快。
這是協(xié)同平衡的產(chǎn)物，真正好的產(chǎn)品不是單項領(lǐng)先，而是協(xié)調(diào)和平衡，這是最難的。
1. 別只想做老板，要做師傅
業(yè)務(wù)是和時代相關(guān)的。隨著科技進步了，新的業(yè)務(wù)就和以前完全不一樣了，但是很多經(jīng)營方式在思路上是可以借鑒的。
美國人是最早做全球化的，美國人全球化的情況其實比中國惡劣得多，因為全世界反美的地方多的是。日本也是一樣。現(xiàn)在好像說日本人在全世界蠻被接受的，其實那是一個漫長的過程。一開始日本人去美國也充滿誤解，也是廉價商品傾銷到美國，文化又不理解。
我們原來經(jīng)常講日本和美國文化理解的經(jīng)典案例，日本人的英語比中國人其實差多了，英語不太靈，去美國就只好坐旅游車，一大巴車全是日本人，旅游都挎著相機，碰著事就拍照。高速公路上出了車禍，大巴車停在那兒也開著門，日本人就下來“嘩嘩”拍照。美國記者就連麥報道說：“你們這些冷血的日本人，那是出了車禍的在搶救人，你們在這拍照留念?！逼鋵嵾@純是文化誤解。這樣的誤解日本當年都經(jīng)歷過。
中國現(xiàn)在在美國經(jīng)營企業(yè)，很多時候就是，美國人認為自己是先進文化，那我不聽你的，“你是中國來的土老板，你應(yīng)該聽我的”，但問題是，當然應(yīng)該聽老板的，那就出現(xiàn)了管理矛盾。
這種事其實日本也經(jīng)歷過。但稻盛和夫在美國卻挺成功的。他在美國建廠時，每周有一天晚上要像夜校一樣，培訓管理干部，培訓“敬天愛人”這套思想，提倡“你到這來不是工作的，是來修煉的，你要人生有收獲，才能更圓滿”。
給當?shù)氐膯T工做培訓，也是一個文化價值的輸出。我想起了華為，新員工剛進去要接受兩個月的培訓，先讓大家思想一致。不接受走人就好，剩下的都是接受的。都接受心態(tài)就變了，從你是我老板變成你是我?guī)煾?。師傅給任務(wù)，必須完成，因為是幫你修煉；老板給任務(wù)，不見得，因為看工資多少，這個區(qū)別很大。所以稻盛和夫這么一弄了以后，工廠才穩(wěn)定的建立起來。
2. 全球化，一定是戰(zhàn)略先行
中國是出過《孫子兵法》的國家，但是我們現(xiàn)在談的都是戰(zhàn)術(shù)，那出海是要談戰(zhàn)略的。尤其全球化一定是戰(zhàn)略優(yōu)先。因為戰(zhàn)術(shù)，中國都是高手，但是我們的戰(zhàn)略，說實話，一塌糊涂，戰(zhàn)略好的企業(yè)非常非常少。
舉幾個例子，比如三星，我們的韓國鄰居。其實韓國也不大，但三星在世界上的地位，至少在手機里是比小米高的。三星有個特點是它有一個團隊的人，都是世界名牌大學畢業(yè)的博士，天天看世界科技前沿，尤其是和自己領(lǐng)域相關(guān)的科技前沿。
疫情前，我們有一次去加州大學伯克利參觀。張翔教授，當時在伯克利當教授，現(xiàn)在他是香港大學校長，是搞光學的。他給我們講說，他做的叫超薄透鏡，13層超薄透鏡疊在一起，和現(xiàn)在的 iPhone 手機一樣厚，薄薄的，但是它是長焦相機的效果，那種球場邊大炮筒相機的效果。
我們第一反應(yīng)就是這事對手機企業(yè)是至關(guān)重要的，我們都知道相機對手機的重要性。然后我們就問這東西去哪了，他說這個專利被授權(quán)給了三星，三星有人專門看著，你有了突破會來談。
然后我有一次回來碰到小米，我說，你們知道有個東西嗎，你要知道會不會去搶。小米說，我要知道肯定搶，但我不知道。不知道這個東西存在這件事的責任怪誰？所以就很簡單的道理，我們要提升科技含量。
我們想當然地以為別人大而強，是因為別人投了大量錢去做研發(fā)。但我可以負責任告訴你，全球最大的企業(yè)，絕大多數(shù)的研發(fā)是外生的，不是自己搞。而過去的30年里，很多大的內(nèi)生的研究院關(guān)門了，因為內(nèi)生的研究院效率遠遠不如外生的。
研究院這事不好弄，但是你可以請一些博士過來做前沿，看各個領(lǐng)域最前沿的信息，這是他的基本功，應(yīng)該不難。這叫戰(zhàn)略部門，知道戰(zhàn)略前沿。
戰(zhàn)略部門要和另一個部門要合起來做最好，叫投資部門。在全球風險投資領(lǐng)域增長最快的一塊叫 CVC，Corporate VC，企業(yè)的風險投資。
企業(yè)風險投資是有戰(zhàn)略性的，所以真正的外生的技術(shù)怎么獲取的，是先看到它，從它還在高校實驗室里的時候就看見了。高校有人出來創(chuàng)業(yè)，用這個實驗室里拿出來的技術(shù)做小公司時候，我就天使投資你、風險投資你。CVC 有一個清晰特點，投資一定要進董事會。因為創(chuàng)業(yè)公司有什么戰(zhàn)略決策，我作為董事會成員要跟你商量，你要不要在我的平臺上試試？這樣我就開始影響你了。三星有這樣的做法。
怎么提升前瞻性呢？要感謝特朗普，逼著我們不得不前瞻了。前瞻性這件事，其實也是認知和行為的問題。
認知有了，行為特簡單，行為是可教的。它是個方法論，設(shè)戰(zhàn)略部門，從好高校里弄幾個這個領(lǐng)域的博士，就可以持續(xù)做研究，而且很多高校有這樣的項目。
前瞻里面很重要的當然就是預(yù)判風險，預(yù)判風險和機會是在一起的。
以前看企業(yè)、看科技創(chuàng)新，最多看到產(chǎn)業(yè)。那現(xiàn)在這兩年，就要額外花大量精力研究政治。為什么要關(guān)心政治？它對產(chǎn)業(yè)有重大影響。
我覺得人工智能來了以后，Deep Research 來幫我們做分析，意味著我們能更綜合的看問題了，把剛才說的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、政治等等角度都看到，這樣就更全面，更好指導(dǎo)自己的行動。
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