2025年的中國消費(fèi)市場，正經(jīng)歷一場靜默的轉(zhuǎn)向。
全球爆火的labubu成為彰顯個性的最佳勛章，谷子文化的破圈盛行更為情緒表達(dá)增添了新的色彩。
而這股為情緒消費(fèi)買單的風(fēng)已然蔓延開來。當(dāng)主流車企仍在核心價格帶圍繞“冰箱彩電大沙發(fā)”展開內(nèi)卷，當(dāng)手機(jī)廠商在參數(shù)戰(zhàn)的泥潭中比拼攝像頭像素和處理器跑分時，小米卻出人意料的官宣了一項被視為“超豪華特權(quán)”的服務(wù)——汽車定制。
幾乎同時，小米17 Pro因其獨(dú)特的背屏設(shè)計，在社交媒體上引爆了“二次元痛機(jī)”風(fēng)潮，用戶自發(fā)將其打造為個人情感的展示窗。
這一硬一軟、一經(jīng)一緯的動作，看似跨界，實則指向一個清晰的戰(zhàn)略核心：深度押注“悅己消費(fèi)”，將產(chǎn)品從功能競爭的泥潭中拉升到情感價值與個性表達(dá)的新戰(zhàn)場。
從規(guī)模效率到情感溢價，小米正在打破傳統(tǒng)模式
在過去，傳統(tǒng)工業(yè)時代的法則信奉規(guī)模與效率。尤其在汽車領(lǐng)域，這體現(xiàn)為盡可能減少配置組合、限定車身顏色，以最大化降低生產(chǎn)成本、優(yōu)化流水線效率，最終催生了滿街黑白灰銀的“安全色”洪流。
而在手機(jī)領(lǐng)域，則體現(xiàn)為對硬件參數(shù)的極致追求，試圖用統(tǒng)一的性能標(biāo)準(zhǔn)滿足所有用戶。這套模式曾造就了無數(shù)商業(yè)奇跡，但在社會生產(chǎn)力高度發(fā)達(dá)、主流產(chǎn)品功能趨于同質(zhì)化的今天，其邊際效益正在急速遞減。
如今，小米的破局點(diǎn)，在于敏銳地捕捉到了消費(fèi)決策動機(jī)的根本性變化。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“馬斯洛需求層次理論”表明，當(dāng)基礎(chǔ)的實用與安全需求被廣泛滿足后，消費(fèi)驅(qū)動力必然向上躍遷至社交、尊重與自我實現(xiàn)。
小米汽車定制服務(wù)的推出，正是對這一趨勢的戰(zhàn)略響應(yīng)。它并非簡單增加幾個顏色選項，而是系統(tǒng)性重構(gòu)了從研發(fā)、供應(yīng)鏈到生產(chǎn)制造的整套邏輯。
例如，一款定制車漆，其背后可能是超200萬元的開發(fā)成本、近50小時的手工打磨拋光工藝，以及對供應(yīng)鏈管理能力的極致考驗。這要求企業(yè)必須從“效率優(yōu)先”的剛性生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向能夠靈活應(yīng)對“零碎化SKU”的柔性制造模式。
小米之所以敢踏足這片此前僅屬于保時捷、勞斯萊斯等超豪品牌的禁區(qū)，并將其定價于30-40萬元的主流區(qū)間，其底氣源于其在消費(fèi)電子領(lǐng)域積累的強(qiáng)大供應(yīng)鏈整合與工業(yè)管理能力。
這種將超豪華服務(wù)進(jìn)行“消費(fèi)平權(quán)”的商業(yè)模式，不再是傳統(tǒng)的性價比敘事，而是價值的躍升——讓用戶以遠(yuǎn)低于超豪品牌的價格，獲得媲美其水準(zhǔn)的情感滿足和個性化尊享體驗。
這套模式在手機(jī)業(yè)務(wù)上得到了并行驗證。小米17 Pro的背屏，從工程師視角看或許是一個用于信息提示的功能件，但在用戶手中，它迅速演變?yōu)橐粋€“文化畫布”。
而用戶自發(fā)將其改造為展示動漫IP的“痛機(jī)”，這絕非偶然。它揭示了當(dāng)代消費(fèi)者，尤其是年輕世代的深層訴求：產(chǎn)品必須是“我”的延伸，是個人審美與興趣的宣言。
可見，小米正敏捷地從用戶的文化實踐中汲取靈感，將這種自發(fā)行為轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的核心賣點(diǎn)。這意味著，小米的研發(fā)創(chuàng)新正從實驗室單向輸出，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c用戶社群共創(chuàng)的雙向循環(huán)。
“悅己”戰(zhàn)略待驗證，商業(yè)價值幾何？
任何商業(yè)模式的創(chuàng)新，最終都需要經(jīng)受市場的殘酷檢驗。而小米正通過其亮眼的業(yè)績證明，“悅己”并非一句空洞的口號，而是實打?qū)嵉脑鲩L引擎。
在汽車業(yè)務(wù)線，其成功堪稱現(xiàn)象級。首款車型SU7成功打破國外品牌在20萬元以上純電轎車市場的壟斷格局，取得了令人矚目的銷量成績。
而更令人震驚的是其第二款車型YU7，據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，該車發(fā)布僅1小時，大定訂單數(shù)便突破28萬輛，創(chuàng)下了中國汽車工業(yè)史上的新紀(jì)錄。
小牧目前已經(jīng)推出的三款車型從傳統(tǒng)視角看就有些“非主流”。它們沒有隨大流的追求最大車身尺寸或最奢華后排配置，而是聚焦于駕駛體驗、性能操控和獨(dú)特設(shè)計。市場的熱烈反響強(qiáng)烈表明，消費(fèi)者的購買決策天平，已從“他人怎么看”嚴(yán)重傾斜至“我自己是否喜歡”。
在手機(jī)業(yè)務(wù)線，小米17 Pro的“痛機(jī)”現(xiàn)象雖是新近熱點(diǎn)，但其背后是小米手機(jī)持續(xù)穩(wěn)固的市場地位。
2025年第二季度中國智能手機(jī)市場排名顯示，小米（含REDMI）以1141.76萬臺激活量、16.63%市場份額登頂，同比增長7.39%，持續(xù)保持在頭部陣營的市場份額。
而小米17 Pro的背屏設(shè)計，作為一個顯著的差異化創(chuàng)新點(diǎn)，成功在社交媒體上創(chuàng)造了巨大的聲量，吸引了年輕圈層的強(qiáng)烈關(guān)注，這為其后續(xù)的銷量轉(zhuǎn)化奠定了堅實的輿論基礎(chǔ)。
這種由文化認(rèn)同驅(qū)動的消費(fèi)決策，其用戶粘性和品牌忠誠度或許遠(yuǎn)高于單純由參數(shù)比拼帶來的短期銷量。
值得肯定的是，這一切共同描繪出一幅清晰的圖景：小米的“悅己”戰(zhàn)略，正在將其從一家硬件公司重新定義為一家為用戶提供個性化生活方式解決方案的公司。
其商業(yè)模式的核心壁壘，正在從硬件參數(shù)和成本控制，逐步遷移至情感聯(lián)結(jié)、文化共鳴與生態(tài)體驗。這使得其產(chǎn)品獲得了更高的用戶粘性、更強(qiáng)的品牌溢價能力和更廣闊的利潤空間，有效避開了血腥的硬件參數(shù)價格戰(zhàn)。
價值重塑背后，帶來哪些新的行業(yè)啟示？
小米的全新實踐，為陷入嚴(yán)重內(nèi)卷的中國高端制造業(yè)提供了一個范本。
當(dāng)前，中國新能源汽車市場全年上市新車逾百款，同質(zhì)化競爭已至白熱化，價格戰(zhàn)成為許多企業(yè)無奈的選擇。這種模式既不可持續(xù)，也對整個產(chǎn)業(yè)鏈的健康度造成嚴(yán)重?fù)p耗。
小米的選擇是跳出“價格戰(zhàn)”的囚徒困境，轉(zhuǎn)向開啟一場“價值競賽”。它通過汽車定制服務(wù)和手機(jī)個性化功能等創(chuàng)新，不斷地向市場證明：消費(fèi)者愿意且樂意為能夠標(biāo)榜自我、取悅自我的產(chǎn)品價值付費(fèi)。
這不僅僅是增加幾個選配項，而是對整個行業(yè)競爭邏輯的重構(gòu)：未來的競爭維度，將不再是單一的續(xù)航、空間或屏幕尺寸，而是“功能價值+情感價值+社會價值”的復(fù)合型比拼。
這也要求企業(yè)必須具備三種核心能力：一是深度的用戶洞察力，能精準(zhǔn)捕捉那些未被滿足的、甚至用戶自身都未清晰意識的情感需求；
二是跨界的研發(fā)與供應(yīng)鏈整合能力，能將來自超豪汽車、消費(fèi)電子、甚至?xí)r尚行業(yè)的工藝、材料與體驗，無縫整合到自身產(chǎn)品中；
三是文化的共情與共創(chuàng)能力，能夠放下身段，融入用戶社群，像小米關(guān)注“痛文化”一樣，理解并擁抱亞文化，將其轉(zhuǎn)化為主流創(chuàng)新的源泉。
從一款需要手工打磨50小時的定制車漆，到一塊可以展示動漫壁紙的手機(jī)背屏，小米的“悅己”之路清晰地詮釋了新消費(fèi)時代的核心邏輯：產(chǎn)品是冰冷的，但體驗必須充滿溫度；參數(shù)是重要的，但個性才是最終的購買理由。
但對于小米而言，未來的挑戰(zhàn)依然存在。柔性定制生產(chǎn)對成本控制的極限施壓、小眾文化圈層與大眾市場需求之間的平衡、以及如何將個性化的驚喜感持續(xù)規(guī)?；亟桓督o每一位用戶，都是需要長期攻堅的課題。
而它的初步成功指明了一個新的方向：在下一個十年，最能定義一家消費(fèi)科技公司高度的，將不再是其工廠的自動化程度，而是其用戶社群的文化豐富度；不再是其供應(yīng)鏈的厚度，而是其情感觸達(dá)的深度。
這條路注定難行，但它或許正是中國制造業(yè)從“量”的積累邁向“質(zhì)”的飛躍，從滿足需求走向創(chuàng)造渴望的關(guān)鍵一躍。這一切，不再只是一句產(chǎn)品口號，更是一個關(guān)于未來商業(yè)的鄭重宣言。
作者：琴聲奏響時
來源：港股研究社
特別聲明：本文為合作媒體授權(quán)DoNews專欄轉(zhuǎn)載，文章版權(quán)歸原作者及原出處所有。文章系作者個人觀點(diǎn)，不代表DoNews專欄的立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者及原出處獲取授權(quán)。(有任何疑問都請聯(lián)系idonews@donews.com)
