盡管蘋果Vision Pro在發(fā)布一年后，市場(chǎng)表現(xiàn)并不如其它同門那樣好，但2024年它仍以3499美元的高價(jià)拿下全球5.2%的市場(chǎng)份額，緊隨Meta和索尼之后。
當(dāng)然重要的不是份額，而是蘋果對(duì)于空間計(jì)算的引領(lǐng)，以及對(duì)于智能頭顯市場(chǎng)的推波助瀾。
IDC預(yù)計(jì)，在軟硬件技術(shù)革新、AI大模型快速發(fā)展、交互技術(shù)進(jìn)一步融合的趨勢(shì)下，2025年全球智能頭顯市場(chǎng)出貨量將同比增長(zhǎng)26%至1280萬臺(tái)，其中中國(guó)市場(chǎng)為275萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)107%。
相比智能手機(jī)每年上億的出貨規(guī)模，智能頭顯可能只配待在小孩桌，但市場(chǎng)變幻遠(yuǎn)比機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)的速度更快。
更多更具影響力的消費(fèi)電子廠牌加入，相當(dāng)于不斷給MR產(chǎn)業(yè)這艘火箭填裝助推劑，最新加入的是發(fā)布vivo Vision探索版的vivo。
但vivo卻展示出了比推動(dòng)MR產(chǎn)業(yè)更大的野心，它要將MR變?yōu)闄C(jī)器人的「眼睛」。官方說法是長(zhǎng)遠(yuǎn)作為機(jī)器人的大腦和眼睛，攻克家庭這一非結(jié)構(gòu)化場(chǎng)景下的“感知-決策”難題，搭建未來家庭機(jī)器人走進(jìn)千家萬戶的橋梁。
在人類通往AGI的道路上，vivo右手拿著每年海量出貨規(guī)模的智能手機(jī)，左手托著技術(shù)含量更高的MR，昂首挺胸的踏上了家庭機(jī)器人征程。
MR的中國(guó)答案
Vision Pro最大的貢獻(xiàn)，并非提供了一個(gè)昂貴的大號(hào)玩具，而是把整個(gè)滑向邊緣的智能頭顯產(chǎn)業(yè)拉了回來。它是一種確定性、一種信心，更是整個(gè)供應(yīng)鏈的基建燈塔。
vivo Vision在這樣的背景下誕生，卻很難說是吃到了誰的紅利。關(guān)鍵在于vivo對(duì)MR有自己的判斷：
下一代具有手機(jī)潛力的產(chǎn)品，是聯(lián)接物理世界和數(shù)字世界的橋梁。
這種判斷可能來自于兩方面，一方面，隨著屏幕介質(zhì)的三次迭代，從電視、手機(jī)到智能頭顯，物理世界與數(shù)字世界間的巨大鴻溝，正在被MR逐漸抹平；
另一方面，傳統(tǒng)的VR頭顯正全面向MR進(jìn)化，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2024年發(fā)布的17款VR/MR產(chǎn)品中，MR占比已達(dá)到50%。與此同時(shí)，福特、沃爾沃等國(guó)際汽車巨頭在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中已全面采用MR頭顯，醫(yī)療、教育、文旅等行業(yè)的MR應(yīng)用也在規(guī)模性普及。
任何產(chǎn)業(yè)發(fā)展從量變到質(zhì)變，都會(huì)經(jīng)歷“iPhone時(shí)刻”，vivo將其形容為“奇點(diǎn)”。在vivo看來，重量、場(chǎng)景和價(jià)格，就是影響MR產(chǎn)業(yè)的三個(gè)“奇點(diǎn)”。
重量和體積過大仍是MR頭顯設(shè)備的一大痛點(diǎn)，Vision Pro在600-650g間，PICO 4 Ultra為580g，Meta Quest 3S的重量為514g，它們被普遍反映壓臉、前傾、悶熱，且不方便移動(dòng)。
減重就成了MR頭顯第一道要邁過去的坎。vivo通過分體式鉚接結(jié)構(gòu)+鎂合金中框（僅49.2g），同時(shí)也不吝選用像航空級(jí)鋁合金材質(zhì)、更輕薄的Micro-LED屏幕等硬件材料，將整機(jī)重量壓縮至398g，較蘋果Vision Pro（650g）減輕近40%。
而且針對(duì)佩戴舒適度，vivo Vision人因?qū)嶒?yàn)室，基于龐大中國(guó)人頭數(shù)據(jù)庫(kù)，通過專業(yè)面部掃描儀精準(zhǔn)測(cè)量額頭、顴骨等關(guān)鍵支撐點(diǎn)，使用血液儀實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)面罩對(duì)臉部的壓力分布，最終設(shè)計(jì)出4款不同適配性的面罩和8款不同特性的泡棉，打造真正為中國(guó)用戶定制的佩戴系統(tǒng)。
“場(chǎng)景”是vivo更看重且更著力解決的一個(gè)奇點(diǎn)。
vivo判斷，當(dāng)前MR的使用場(chǎng)景多集中于工業(yè)和商用領(lǐng)域，僅在教育、醫(yī)療兩個(gè)領(lǐng)域的占比就超過47.5%，娛樂類占比僅18.7%。
但市場(chǎng)又認(rèn)為MR更像是一臺(tái)娛樂設(shè)備，當(dāng)前的應(yīng)用場(chǎng)景明顯是商用開發(fā)漸成氣候，而消費(fèi)開發(fā)嚴(yán)重低估。
為此，vivo Vision在內(nèi)容開發(fā)上就要有針對(duì)性。但又不能脫離實(shí)際，必須基于用戶使用場(chǎng)景重新解構(gòu)體驗(yàn)。
vivo基于觀影場(chǎng)景，用180度視頻、巨幕觀影、空間照片/視頻等確保沉浸式；基于游戲場(chǎng)景，帶來定制MR游戲、VR游戲無需外接設(shè)計(jì)、以及桌游/手游巨幕投屏；基于辦公場(chǎng)景，設(shè)計(jì)了空間多任務(wù)處理、超沉浸環(huán)境主題以及VST透視，提升效率。
解決了重量、場(chǎng)景，就差最后一個(gè)價(jià)格奇點(diǎn)了。MR設(shè)備必須走過“大哥大”時(shí)代，只有價(jià)格逼近“嘗鮮閾值”，消費(fèi)者才有動(dòng)力使用。
從PC到手機(jī)可以看到，科技產(chǎn)品都是在少數(shù)人群中首先形成良好效應(yīng)帶動(dòng)市場(chǎng)，并同步迭代產(chǎn)品和供應(yīng)鏈，量起價(jià)跌是必然趨勢(shì)。
傳聞蘋果依靠擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和優(yōu)化采購(gòu)成本，也要推出價(jià)格更親民的Vision Pro和類似Ray-Ban Meta的智能眼鏡。
在這一點(diǎn)上，vivo也有自己的優(yōu)勢(shì)平衡成本和體驗(yàn)。
一方面，在下游市場(chǎng)，vivo有自己的渠道直面消費(fèi)者；另一方面，在上游環(huán)節(jié)，數(shù)十年積攢下來的供應(yīng)鏈朋友圈，vivo有能力與合作伙伴一起把成本打下來。
2024年，全球MR市場(chǎng)規(guī)模為724億美元，預(yù)計(jì)2028年達(dá)到2908億美元，4年時(shí)間呈倍數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的源動(dòng)力，一定是打開了消費(fèi)級(jí)市場(chǎng)。
vivo Vision在產(chǎn)品、場(chǎng)景和價(jià)格上的努力，無形中與其他科技巨頭走到了一起，也使其順利躋身第一梯隊(duì)。但這并非偶然和運(yùn)氣，而是過去30年vivo戰(zhàn)略內(nèi)核的又一次復(fù)用。
簡(jiǎn)單來說就是基于“堅(jiān)持做正確的事”“聚焦最廣泛用戶的高頻需求做好產(chǎn)品”等價(jià)值觀，從電話機(jī)、手機(jī)再到MR與機(jī)器人，vivo始終堅(jiān)持服務(wù)于與個(gè)人緊密關(guān)聯(lián)的家庭場(chǎng)景。
vivo Vision是vivo提供給MR市場(chǎng)的一個(gè)中國(guó)答案，但在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃里，它是vivo跨越家庭機(jī)器人賽道鴻溝的先鋒產(chǎn)品。
這又是一次典型vivo式“漸進(jìn)突圍、沿途下蛋”策略的靈活運(yùn)用。
家庭機(jī)器人是另一個(gè)答案
《日本電子產(chǎn)業(yè)興衰錄》的作者西村吉雄在書中解釋過日本電子產(chǎn)業(yè)的坍塌：日本公司很擅長(zhǎng)研究“怎么做”，卻疏于判斷“做什么”。
這其實(shí)是大型科技公司都面臨的問題，它們往往有很高的毛利和大把的現(xiàn)金，但如果貪圖安逸龜縮不前，諾基亞的血淚還在不遠(yuǎn)處流淌。
按照Canalys和Counterpoint兩大統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)的口徑，vivo已經(jīng)蟬聯(lián)了4年的中國(guó)市場(chǎng)冠軍。但2025年vivo創(chuàng)始人、總裁兼首席執(zhí)行官沈煒卻在新年致辭中，用“突破自我繭房”予以公司誡勉：
比“算法繭房”更堅(jiān)不可摧的是“自我繭房”， 陷入“自我繭房”，就會(huì)盲目自大，對(duì)用戶的聲音置若罔聞。
從這個(gè)角度看成立30周年的vivo，其實(shí)是在雄厚基本盤業(yè)務(wù)的前提下，因?qū)ξ磥沓錆M危機(jī)感而做出的MR和機(jī)器人。
但選擇一個(gè)方向進(jìn)行堅(jiān)定的“豪賭”，卻有極大的風(fēng)險(xiǎn)。如果用一句話概括vivo未來十年戰(zhàn)略的危與機(jī)，可能它比較合適：
機(jī)器人與MR產(chǎn)業(yè)一樣，都是極為考驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略定力的長(zhǎng)賽道，但也是面向未來用戶“需求鏈條”的正確方向。
對(duì)戰(zhàn)略定力的解讀，摻雜著價(jià)值觀和文化，“堅(jiān)持做正確的事”“聚焦最廣泛用戶的高頻需求做好產(chǎn)品”等本身就是定力的一種體現(xiàn)，但同時(shí)持續(xù)且漫長(zhǎng)的投入又需要企業(yè)有足夠的根基，谷歌將波士頓動(dòng)力甩賣給軟銀就是因?yàn)椤安豢赡苡?0%的資源去投入一個(gè)需要10年以上的項(xiàng)目。”
MR和機(jī)器人恰恰都是“10年以上的項(xiàng)目”，但今天vivo存在優(yōu)勢(shì)的地方在于，得益于前輩們用血和淚趟出來的經(jīng)驗(yàn)，vivo能更堅(jiān)定的從大方向里找到小確幸。
而這有一部分是vivo自己的研判?；诜?wù)于與個(gè)人緊密關(guān)聯(lián)的家庭場(chǎng)景這一使命，vivo將MR與機(jī)器人做了產(chǎn)品和場(chǎng)景上的聯(lián)動(dòng)，可以理解為在家庭環(huán)境中產(chǎn)品之間的協(xié)同。
提及場(chǎng)景化，就必須解釋機(jī)器人應(yīng)用場(chǎng)景的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化。
所謂結(jié)構(gòu)化，是指類似物流機(jī)器人，有固定的信息掃描區(qū)域、標(biāo)準(zhǔn)的裝卸動(dòng)作和固定的行動(dòng)路線，或者工業(yè)機(jī)械臂，它們有固定作業(yè)環(huán)境、規(guī)劃好的目標(biāo)點(diǎn)位或軌跡以及標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范，模型開發(fā)難度相對(duì)較低；
而非結(jié)構(gòu)化則更多指向家庭這種環(huán)境、物體狀態(tài)、人物心態(tài)隨時(shí)變化的，且充滿不確定性的應(yīng)用場(chǎng)景，對(duì)機(jī)器人的感知能力、理解能力、反饋能力要求更高。
基于非結(jié)構(gòu)化的家庭場(chǎng)景，MR和家庭機(jī)器人產(chǎn)品上的聯(lián)動(dòng)或者邏輯在于，不做好MR，家庭機(jī)器人就：
1 無法跨越環(huán)境理解鴻溝：對(duì)環(huán)境的高精度掃描、建模能力不斷提升，有助于機(jī)器人面對(duì)家庭復(fù)雜多變環(huán)境，建立即時(shí)、毫米級(jí)空間建模能力；
2 無法跨越交互自然性鴻溝：對(duì)人物表情、動(dòng)作、語(yǔ)義精準(zhǔn)識(shí)別，有助于家庭機(jī)器人對(duì)人類情感的判斷和理解；
3 無法跨越復(fù)雜任務(wù)的鴻溝：多任務(wù)處理及行為學(xué)習(xí)，幫助家庭機(jī)器人實(shí)現(xiàn)復(fù)雜環(huán)境應(yīng)對(duì)和任務(wù)處理，實(shí)現(xiàn)能力泛化遷移。
胡柏山解釋過vivo做MR的動(dòng)機(jī)，通過手機(jī)AI、影像和MR能力，短期滿足用戶對(duì)大屏沉浸感的需求，長(zhǎng)遠(yuǎn)作為機(jī)器人的眼睛和大腦，攻克家庭這一非結(jié)構(gòu)化場(chǎng)景下的“感知-決策”難題，搭建未來家庭機(jī)器人走入千家萬戶的橋梁。
確定了MR和家庭機(jī)器人的聯(lián)動(dòng)后，vivo要解決的問題就是如何征服家庭機(jī)器人這個(gè)機(jī)器人的“智能高地”。
vivo的策略是將機(jī)器人拆解為大腦、小腦、眼睛和肢體，由自己負(fù)責(zé)“大腦+眼睛”，構(gòu)建機(jī)器人的認(rèn)知-決策中樞；將構(gòu)建機(jī)器人行為行動(dòng)的“小腦+肢體”，交給產(chǎn)業(yè)鏈上在該領(lǐng)域更擅長(zhǎng)的合作伙伴，合力開發(fā)。
“大腦+眼睛” 被普遍認(rèn)為是破解家庭機(jī)器人的關(guān)鍵技術(shù)?！把劬Α必?fù)責(zé)實(shí)時(shí)、即時(shí)掃描變化的環(huán)境，“大腦”通過認(rèn)知策略、思考能力，發(fā)出行動(dòng)指令。
vivo的邏輯是基于在影像、AI大模型上深厚的技術(shù)積淀，聚焦“大腦+眼睛”的研發(fā)，為家庭機(jī)器人打造即時(shí)準(zhǔn)確的環(huán)境識(shí)別、建模及快速、準(zhǔn)確的行動(dòng)決策，讓家庭機(jī)器人也有“最強(qiáng)大腦”，突破非結(jié)構(gòu)化場(chǎng)景的技術(shù)命門。
對(duì)于“小腦+肢體”，完全可以信賴產(chǎn)業(yè)鏈。
實(shí)際上類似的分工，在vivo過去30年里反復(fù)上演，在即將發(fā)力的MR領(lǐng)域也是如此。
人形機(jī)器人和MR都是計(jì)算機(jī)科學(xué)和精密制造這兩門產(chǎn)業(yè)的結(jié)合產(chǎn)物，而衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)尺，一方面在真實(shí)場(chǎng)景中體現(xiàn)出來的軟硬件結(jié)合能力，另一方面則是大樹之下草木繁榮的共生。
這也是為何vivo執(zhí)著于構(gòu)建自己能力之內(nèi)的極致體驗(yàn)，將產(chǎn)業(yè)鏈擅長(zhǎng)的事情交給合作伙伴。
尾聲
大多數(shù)中國(guó)公司“趕超西方”的產(chǎn)業(yè)敘事，基本都是從承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移起步，先靠低端產(chǎn)品趟路，然后在邊緣地帶做一個(gè)許久的小透明，最后抓住一個(gè)意外的機(jī)會(huì)躋身舞臺(tái)中央。
但也正是這樣的產(chǎn)業(yè)升級(jí)腳本，鍛煉了中國(guó)公司超乎尋常的戰(zhàn)略定力。
動(dòng)力電池制造商寧德時(shí)代是一個(gè)典型的例子。寧德時(shí)代2013年開始成為國(guó)內(nèi)客車龍頭企業(yè)宇通的電池供應(yīng)商，靠著補(bǔ)貼時(shí)代所獲取的利潤(rùn)投向研發(fā)環(huán)節(jié)，逐步打入汽車巨頭的供應(yīng)鏈，成為全球最大的動(dòng)力電池生產(chǎn)商。
篳路藍(lán)縷三十年的vivo，早年間常被誤讀是以營(yíng)銷見長(zhǎng)，但在互聯(lián)網(wǎng)模式風(fēng)起云涌那些年，vivo看似失去光芒但更強(qiáng)的戰(zhàn)略定力卻在緩慢凝結(jié)。
后又被同行拿出來反復(fù)研讀，其實(shí)vivo的內(nèi)核并不復(fù)雜，只是罕有人能夠堅(jiān)持30年如一日：
清晰的邊界感，愿意與合作伙伴共存共榮；堅(jiān)守本分文化，做用戶導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新；時(shí)刻警惕，要“突破自我繭房”。
一家公司難免有波峰和低谷，但如果它要矗立在產(chǎn)業(yè)變革和周期迭代里不倒，戰(zhàn)略定力是其面向未來、領(lǐng)先時(shí)代的關(guān)鍵。
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