得人心者得天下。

本文為民食之本戰(zhàn)略咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人、喜家德品牌商學(xué)院原院長(zhǎng)曾虎在“2025中國(guó)餐飲品牌節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

經(jīng)濟(jì)學(xué)大師科斯有一個(gè)著名的科斯定理，他說企業(yè)之所以存在，是因?yàn)樗档土松鐣?huì)的交易成本。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其內(nèi)部交易成本包括財(cái)務(wù)成本、產(chǎn)出成本、溝通成本等等，會(huì)超過外部交易成本，這時(shí)企業(yè)就停止擴(kuò)張了。

為什么一些大品牌能夠一直擴(kuò)張、發(fā)展、不斷迭代？比如說海底撈。因?yàn)樗鼉?nèi)部的交易成本不高，有足夠的組織利益支撐。我今天想講的內(nèi)容就跟組織有關(guān)，如何通過“五制合一”打造人才供應(yīng)鏈和可持續(xù)賺錢的組織體系。

“五制”是文化機(jī)制、選人機(jī)制、師徒機(jī)制、賽馬機(jī)制、合伙機(jī)制，分別對(duì)應(yīng)著“五心”：起心動(dòng)念、識(shí)人之心、育人之心、精進(jìn)之心和利他之心。

這跟經(jīng)典的組織能量鐵三角契合上了。組織能量的迸發(fā)，有組織文化、組織能力、組織治理三大方向。組織文化就是讓所有人想到一起，組織能力是所有人的能力成長(zhǎng)到一起，組織治理就是在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)內(nèi)驅(qū)，做到一起。再加上選人和篩人的機(jī)制，就構(gòu)成了我接下來要講的主要內(nèi)容。

△民食之本戰(zhàn)略咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人、喜家德品牌商學(xué)院原院長(zhǎng)曾虎

文化制度是企業(yè)的根基

首先是“起心動(dòng)念” ，也就是文化機(jī)制。各位餐飲老板們，我們首要研究的是企業(yè)文化，只有把文化定下來，才能改變一群人的思維和行為——知道什么該想、什么該說、什么該做。

文化就像土壤，沒有好土壤，怎么可能長(zhǎng)出參天大樹？又怎能培育出一片森林？真正的企業(yè)家，首先要思考的是，如何搭班子，如何建組織，如何支撐企業(yè)擴(kuò)張的速度。最關(guān)鍵的一步，就是把企業(yè)文化梳理清楚。

什么是企業(yè)文化？喜家德水餃創(chuàng)始人高德?？偨Y(jié)的一句話特別精辟：“所有人都這么想、都這么說、都這么做?！?/p>

我們來看企業(yè)文化的體系。品牌要想發(fā)展，需要依靠系統(tǒng)機(jī)制、人才發(fā)展和經(jīng)營(yíng)模式這三根支柱，共同支撐。品牌能做到多高、多強(qiáng)、多大，取決于這三根支柱有多粗、多壯。而這三根支柱就扎在企業(yè)文化這個(gè)地基里。

如何構(gòu)建企業(yè)文化呢？這三句請(qǐng)各位記住，并經(jīng)常用來問一問自己：你有沒有告訴組織里的每一位伙伴，他們?yōu)槭裁匆愀桑磕阋獛麄內(nèi)ハ蚰睦?？他們是一群什么樣的人?/p>

好好想一想，你是不是一直把“錢”放在最前面？如果只談錢，組織容易變成一盤散沙。真正要思考的是：我為什么干這件事？這群人要和我走向哪里？我能帶給他們什么？以及，這群人身上究竟有什么特質(zhì)值得去發(fā)掘？

選人必須舍得下成本

挖掘人的特質(zhì)是為了第二個(gè)機(jī)制，識(shí)人與選人。怎樣才能選對(duì)人？其實(shí)就是依據(jù)我們企業(yè)文化的價(jià)值觀，找到那些能與你共同走向未來、實(shí)現(xiàn)愿景與使命的人所應(yīng)具備的共同特質(zhì)。只有這樣，你才能找到對(duì)的人。

老板們很容易在選人的時(shí)候走入誤區(qū)。大部分人剛開始做餐飲時(shí)，會(huì)認(rèn)為人力成本是最大的可變成本，總想著去控制、去壓低，其實(shí)大錯(cuò)特錯(cuò)。因?yàn)樽霾惋嬜铌P(guān)鍵的就是構(gòu)建人才供應(yīng)鏈，最重要的就是這一批最初跟你走在一起的班子、店員。

你想想，用3000元招的服務(wù)員，和5000元招的，能一樣嗎？用6000元請(qǐng)的店長(zhǎng)，和8000元甚至1萬元請(qǐng)的店長(zhǎng)，能力會(huì)相同嗎？一個(gè)敢拿1萬元工資的店長(zhǎng)，和只拿5000元的店長(zhǎng)，對(duì)自己的信心都不同。

各位可以算一筆賬：如果一個(gè)店長(zhǎng)多花三五萬，能幫你撐起一家一百多萬的店，避免虧損、倒閉，這筆錢相比整體損失，不過是九牛一毛。但很多店恰恰死在這“舍不得”上。

具體怎么做？還是要以企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，梳理出每個(gè)崗位所需的價(jià)值觀和特質(zhì)。這就好比育苗，文化是土壤，沒有好土壤，從外面挖來的人也活不下來。很多高管空降失敗，就是因?yàn)樗敛环Ｎ易约阂苍囘^，差點(diǎn)被“弄死”。必須先把土壤改良好，才能找到適合的“苗子”，苗子才能扎根生長(zhǎng)。

那“現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)一把手”的畫像是什么樣的？他們右手抓經(jīng)營(yíng)，左手抓管理，腦中還要有財(cái)務(wù)和數(shù)據(jù)概念，還要懂什么是軟性管理、什么是硬性管理，會(huì)溝通，能找到所有伙伴之間的共識(shí)，這樣的店長(zhǎng)，才是我們真正需要的人。

貫徹師徒制，組建商學(xué)院

選好了人，人來了也不一定能立馬上手，你必須去培養(yǎng)、去栽培，這就是育人機(jī)制。而育人最有效的方法，就是師徒制。一個(gè)新人來了，怎么融入、怎么上手、怎么傳承，都靠師徒制。好苗子需要持續(xù)施肥才能長(zhǎng)大。

今天我還和一位老師交流說，感覺現(xiàn)代社會(huì)把很多老祖宗的傳統(tǒng)丟失了，比如“尊師重教”。過去“一日為師，終身為父”，現(xiàn)在是教會(huì)徒弟就餓死師傅。

為什么很多人不愿帶徒弟？因?yàn)樯鐣?huì)變了，大家不再像以前那樣尊師重教了。所以，我們必須從價(jià)值觀層面扭轉(zhuǎn)，明確告訴員工，要幫助伙伴成長(zhǎng)，要和伙伴一起成長(zhǎng)。如果不把“尊師重教”寫進(jìn)企業(yè)文化，師徒制就落不了地。

老師傅不愿意帶徒弟，往往是因?yàn)閹降芎褪杖氩恢苯訏煦^。所以我們要設(shè)置短期激勵(lì)。只要在3個(gè)月、6個(gè)月內(nèi)培養(yǎng)出了相應(yīng)的人才，就能獲得即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，而且不是兩三百塊那種象征性的獎(jiǎng)勵(lì)，而是要超出他的預(yù)期。很多餐飲老板覺得介紹一個(gè)人給200元，培養(yǎng)一個(gè)人給500元就挺多了，但你算一下，一個(gè)真的能在未來跟你走下去、甚至成為合伙人的好苗子，他值多少錢？算一下就知道，這筆短期的投資非常必要。

長(zhǎng)期激勵(lì)更要讓徒弟的發(fā)展反哺師傅。海底撈為什么市值那么高，開幾百家直營(yíng)店？喜家德為什么能做到800多家直營(yíng)店？是因?yàn)樗鼈冇袔熗綑C(jī)制，只要徒弟開店了，就給師傅返點(diǎn)，甚至徒孫店還能再分。這就形成了連帶關(guān)系，或者說反哺機(jī)制。沒有這種機(jī)制，誰愿意用心培養(yǎng)人？沒人愿意的話品牌又怎么可能持續(xù)擴(kuò)張？

除了師徒制，還要搭建自己的商學(xué)院體系。我跟喜家德的高總一起創(chuàng)建了喜家德水餃大學(xué)，我是原始校長(zhǎng)。為什么很多企業(yè)發(fā)展到一定程度就死了，根本原因是“快而不穩(wěn)”。真正的品牌躍升是“慢就是快”。組織力推進(jìn)一步，企業(yè)才能擴(kuò)張一步。2011年，高總拿出自己三分之二積蓄投資水餃大學(xué)，才有了后來的800多家直營(yíng)店。

各位老板如果想要把企業(yè)做大、做強(qiáng)，一定要先想清楚錢該花在哪里。很多優(yōu)秀的企業(yè)都有自己的商學(xué)院。優(yōu)秀的餐飲品牌必然重視人才供應(yīng)鏈的建設(shè)。沒有人才的積累，企業(yè)不可能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

賽馬機(jī)制幫助篩選管理人才

第四點(diǎn)叫精進(jìn)之心，也就是賽馬機(jī)制。當(dāng)你培養(yǎng)的“苗子”成長(zhǎng)起來后，總會(huì)有些人長(zhǎng)歪了，變成“歪瓜裂棗”，怎么辦？這時(shí)候就需要“除草”——也就是淘汰機(jī)制和篩選機(jī)制。

餐飲不是靠一個(gè)人打天下，而在于找到一群比你更優(yōu)秀、能夠單槍匹馬開疆辟土的人才。沒有“賽馬機(jī)制”，你就找不到這種人，企業(yè)也發(fā)展不了。包括找加盟商也是一樣。我們找加盟商目的不是為了賺加盟費(fèi)，而是尋找能共同開拓市場(chǎng)的“將軍”，所以才要篩選。記住，不是誰都能放進(jìn)來加盟，各位要耐住寂寞、守住底線。慢，才是真正的快。

賽馬機(jī)制具體怎么樣運(yùn)行？我們過去會(huì)把營(yíng)業(yè)額環(huán)比增長(zhǎng)率作為參考指標(biāo)。因?yàn)榇蟮暧写蟮甑脑鲩L(zhǎng)，小店有小店的增長(zhǎng)，每個(gè)店長(zhǎng)參考基數(shù)是不一樣的，但增長(zhǎng)率能反映店長(zhǎng)的真實(shí)運(yùn)營(yíng)能力。我們把這些指標(biāo)量化成分?jǐn)?shù)，再加上監(jiān)察稽核，形成一套考核機(jī)制。

監(jiān)察稽核部很重要。我之前做咨詢的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)只有督導(dǎo)部，沒有監(jiān)察稽核部，但后者是企業(yè)的燈塔，是品牌的錦衣衛(wèi)。要想發(fā)現(xiàn)問題，就要把眼睛下放到真正的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中去，通過各種形式的明訪、暗訪、第三方巡查等等，各種分?jǐn)?shù)打在一起，變成一個(gè)考核系數(shù)。另外，還可以設(shè)置加減分項(xiàng)，比如培養(yǎng)人才加多少分，人員流失減多少分。

說白了，賽馬機(jī)制就是一套績(jī)效考核機(jī)制，關(guān)鍵指標(biāo)由你來定。包括開店也可以用這個(gè)指標(biāo)來定，比如規(guī)定所有門店里只有績(jī)效前20%是A類門店，一個(gè)店長(zhǎng)只有在兩家門店達(dá)到A等級(jí)的情況下才有資格開新店。區(qū)域經(jīng)理的評(píng)估也一樣，將所有門店的加權(quán)平均成績(jī)進(jìn)行排名，再進(jìn)一步去匹配資源。

人心時(shí)代到來，要讓打工者也有機(jī)會(huì)當(dāng)老板

人篩選出來之后，怎么分配利益？怎么讓這些人成為你真正的伙伴？這時(shí)就要考慮合伙機(jī)制了，也就是利他之心。

很多老板一說到分錢就不樂意了，而且有的時(shí)候不是不愿意分，而是亂分，亂分不如不分。很多優(yōu)秀高管怎么離開的？就是因?yàn)榉峙洳还?，心寒了，所以才要找下家。分錢是一門學(xué)問，我在這一行長(zhǎng)時(shí)間積累出來一個(gè)體系，叫做“35820”，今天跟大家分享一下。

我們過去對(duì)組織的理解是這樣的，基層員工是沙土，能建一個(gè)小平房，中層管理是水泥，可以建一個(gè)小高樓，高層管理是鋼筋，這些東西合在一起，可以建成高樓。組織確實(shí)是這樣，不管基層、中層、高層，所有員工要有效整合在一起，才能成為高樓。

但傳統(tǒng)上對(duì)組織的理解誤區(qū)在于，把組織管理看作是一種填鴨式、自上而下的模式，由頂層一級(jí)一級(jí)往下管理。這在以前行得通。但現(xiàn)在，人心時(shí)代已經(jīng)取代了人口紅利時(shí)代，我們?cè)诠芾?5后甚至00后的團(tuán)隊(duì)時(shí)，就要換一種方式，形成由下至上的自生長(zhǎng)裂變系統(tǒng)。

每個(gè)人都想當(dāng)老板，想當(dāng)“王”，但擠在一起就變成了一條“蟲”。企業(yè)如果想激活所有人的內(nèi)驅(qū)力，就需要激發(fā)這一點(diǎn)欲望，為他們打造一個(gè)可以成為“王”的平臺(tái)。這在AI熱的當(dāng)下更加重要。未來，AI意味著去中心化，個(gè)體崛起，企業(yè)更加需要重視每個(gè)人才的未來發(fā)展。

“35820”本質(zhì)上是一套合伙人機(jī)制，核心在于把人的內(nèi)需激活，讓打工者也能變成老板。具體怎么操作？“店管理組”開第一家店的時(shí)候給他干股分紅3%，變成小區(qū)域經(jīng)理后升到5%，成長(zhǎng)為大區(qū)域經(jīng)理再給到8-20%。過程中，風(fēng)險(xiǎn)制度也慢慢從企業(yè)兜底變成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。當(dāng)你分別持有5家店的20%股份時(shí)，不就相當(dāng)于擁有單獨(dú)的一家店了嗎？這是一個(gè)非常人性化的自生長(zhǎng)裂變系統(tǒng)。

結(jié) 語

回顧一下今天講的內(nèi)容：

第一，文化機(jī)制。核心是上下同欲，思想統(tǒng)一，培養(yǎng)出一個(gè)同心、同力、同向，真正有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

第二，選人機(jī)制。關(guān)鍵在于優(yōu)選種子，因材施教。就像我之前舉的例子，3000元和5000元招來的服務(wù)員能一樣嗎？絕對(duì)不一樣。

第三，育人機(jī)制，重點(diǎn)是復(fù)制人才，組織裂變。包括如何讓師傅有信心、有動(dòng)力帶徒弟，如何在我們企業(yè)的土壤里培育出“尊師重教”的文化？

第四，賽馬機(jī)制，優(yōu)中選優(yōu)，優(yōu)勝劣汰。只有不停淘汰不合格的，才能篩選出那些能為你開疆拓土的將軍，企業(yè)才有未來。

第五，激勵(lì)機(jī)制，核心是成就人才，激發(fā)動(dòng)能。你只有幫助更多人成功，才能激活整個(gè)組織的活力。

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