中餐出海東南亞，長(zhǎng)期主義才是生存法則。

本文為印度尼西亞中國(guó)商會(huì)總會(huì)旅游飯店專委會(huì)會(huì)長(zhǎng)龍杰在“2025中國(guó)餐飲品牌節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

中國(guó)餐飲出海存在巨大機(jī)遇，同時(shí)也面臨巨大挑戰(zhàn)，試錯(cuò)和運(yùn)營(yíng)成本都非常大。接下來(lái)，我把這幾年在東南亞尤其是印尼的一些觀察和思考，和大家做一個(gè)分享。

東南亞，成了餐企出海的試驗(yàn)田

今年1月，我在海外觀察到一個(gè)積極的變化。通常，駐外使館的商務(wù)對(duì)外部門會(huì)管理和指導(dǎo)一些當(dāng)?shù)厣虝?huì)或協(xié)會(huì)組織，這類組織內(nèi)部往往由三類群體構(gòu)成。第一類是“被納入管理的人”，多為十年前甚至是二十年前成立的以省市縣命名的協(xié)會(huì)，即“老鄉(xiāng)會(huì)”；第二類是商會(huì)總會(huì)要求設(shè)立的當(dāng)?shù)胤謺?huì)——比如巴厘島分會(huì)、泗水分會(huì)；第三類是今年1月在印尼，由總會(huì)牽頭成立的12個(gè)行業(yè)分會(huì)。

這12個(gè)行業(yè)分會(huì)的成立意義重大，它進(jìn)一步降低了企業(yè)之間的信息差，實(shí)現(xiàn)高效對(duì)接、資源互通、信息共享。這對(duì)同行之間尤其有價(jià)值，對(duì)推動(dòng)中國(guó)企業(yè)“抱團(tuán)出?！薄f(xié)同互助起到了積極作用。這標(biāo)志著我們正從各自為戰(zhàn)的“游擊隊(duì)”階段，逐步邁向協(xié)同作戰(zhàn)、規(guī)范運(yùn)營(yíng)的“正規(guī)軍”時(shí)代。

東南亞是一個(gè)巨大且具有戰(zhàn)略意義的市場(chǎng)。在討論這個(gè)市場(chǎng)之前，我想先提一個(gè)問(wèn)題：為什么中國(guó)早在鄭和下西洋的時(shí)代就抵達(dá)過(guò)的沿途友邦各國(guó)，而今年的出海潮呈現(xiàn)出截然不同的畫面？

這一輪出海潮有一個(gè)鮮明的特點(diǎn)：在廣東、福建、海南等沿海省份的推動(dòng)下，東南亞成了中國(guó)企業(yè)全球化布局的前沿?zé)嵬?。這股熱潮，正在將東南亞逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袊?guó)餐企出海的試驗(yàn)田”。

為什么這么說(shuō)？

因?yàn)檫@個(gè)地方的市場(chǎng)形態(tài)是多元化的，適合各種各樣的模式來(lái)探索。既有著像新加坡這類經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的國(guó)家，適合中國(guó)企業(yè)出海打造品牌的理想“高地”；也有像馬來(lái)西亞這類發(fā)展水平與中國(guó)部分城市相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)，適合進(jìn)行模式“平推”；還有一些發(fā)展中國(guó)家，為我們提供了應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境、測(cè)試抗壓能力的“挑戰(zhàn)區(qū)”。

這種多層次、多場(chǎng)景的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)可以在不同經(jīng)濟(jì)水平、文化背景和消費(fèi)習(xí)慣中，反復(fù)打磨產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)體系。

餐企出海，網(wǎng)紅打法走不遠(yuǎn)

東南亞是值得計(jì)劃出海的餐飲人考慮的方向。在這個(gè)區(qū)域，第一大市場(chǎng)毫無(wú)疑問(wèn)是印尼，第二也許是泰國(guó)和越南。

新加坡市場(chǎng)很卷，很多餐飲人都是抱著“賺新幣”的心態(tài)沖進(jìn)去，結(jié)果開(kāi)第一家店就倒了。不是產(chǎn)品不好，而是網(wǎng)紅打法在這里走不遠(yuǎn)，長(zhǎng)期主義才是生存法則。

總的來(lái)說(shuō)，東南亞的消費(fèi)市場(chǎng)比較多元，由眾多完全不同形態(tài)的市場(chǎng)拼在一起。這里有發(fā)達(dá)國(guó)家，有發(fā)展水平和我們國(guó)家相近的國(guó)家，也有基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、政策不穩(wěn)定，也存在排外情緒比較強(qiáng)的國(guó)家。

所以，東南亞不是一個(gè)可以被“整體拿下”的市場(chǎng)，我們出海最多選兩個(gè)國(guó)家試一試，否則，真正鋪開(kāi)發(fā)展的時(shí)候，你會(huì)很痛苦。

因?yàn)槌龊Ｊ切枰瞬诺模?019年以前我們?cè)趪?guó)內(nèi)做組織管理的時(shí)候，一流人才放在“北上廣深”，二流人才放在二線，而未來(lái)要派到國(guó)外的，大概率是從二流和三流里面挑，甚至主要是三流人才。理論上不會(huì)把一個(gè)在北京干得風(fēng)生水起的人，直接派去搞印尼市場(chǎng)。

出海之后，能在一個(gè)國(guó)家站穩(wěn)腳跟，就是勝利；能做好兩個(gè)國(guó)家，那是真的有實(shí)力。整個(gè)東南亞的文化非常多元，這種文化差異是我們必須花時(shí)間去讀懂的。

在國(guó)內(nèi)，除了八大菜系之外，也會(huì)不斷衍生出新的菜系。在海外也是一樣，餐企出海不是所謂的“降維打擊”，這個(gè)詞用在出海這件事情上是錯(cuò)的。

在當(dāng)?shù)?，人家認(rèn)為自己的飲食文化才是世界級(jí)的，也有深厚的餐飲基因，人家學(xué)歐美學(xué)了很多年。所以你看到的表象，不一定就是真相。很多人跑去新加坡，一看說(shuō)，“這里的餐飲消費(fèi)水平一般?！钡录悠庐?dāng)?shù)厝耸欠浅ＵJ(rèn)同這樣的消費(fèi)習(xí)慣的。

從需求端來(lái)看，東南亞有龐大、多元的消費(fèi)群體，有些地方是典型的旅游國(guó)家，所以做商務(wù)宴請(qǐng)的，請(qǐng)不要去做旅游市場(chǎng)。東南亞很多國(guó)家本質(zhì)上是旅游導(dǎo)向的，或者是以旅游為主導(dǎo)的市場(chǎng)。

同一個(gè)國(guó)家的不同區(qū)域，市場(chǎng)特征也存在很大差異。比如印尼的巴厘島，它是世界級(jí)市場(chǎng)，因?yàn)槿澜绲挠慰投紣?ài)去。但是印尼其他的一些城市里，有些酒店五年都沒(méi)多大變化，跟中國(guó)商務(wù)酒店相比，設(shè)計(jì)和裝修水平都落后了許多。這是兩個(gè)極端。

東盟有6.9億人口，但全球有18億穆斯林人口，蘊(yùn)含著更廣闊的市場(chǎng)潛力。如果我們?cè)跂|盟找到了一個(gè)伊斯蘭國(guó)家，真正做到了本地化，學(xué)會(huì)了怎么做本地人的餐、怎么服務(wù)本地的信仰和飲食習(xí)慣，那意味著，我們就能以此為跳板，走向更廣闊的海外市場(chǎng)，這才是我們這代出海人真正的目的地。

在消費(fèi)支出方面，東南亞人的大部分收入都會(huì)用于消費(fèi)，基本都是“月光族”，GDP中60%來(lái)自消費(fèi)。根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，東南亞整體消費(fèi)意愿較高，東南亞六國(guó)人均消費(fèi)支出占可支配收入比重，除新加坡外均超過(guò)世界平均水平。

但從供給端角度看，東南亞的餐飲連鎖化程度偏低。按門店收入計(jì)算，東南亞六國(guó)的連鎖化率只有27.9%，低于全球35.2%的水平，相較日韓約50%左右、美國(guó)近60%的水平仍有較大差距。

具體從不同國(guó)家看，連鎖化率的差異較大，越南、印尼的連鎖化程度較低，菲律賓、馬來(lái)西亞則相對(duì)較高。不過(guò)，當(dāng)下東南亞餐飲行業(yè)的供給端質(zhì)量與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，仍有一定差距，且大部分餐企缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化及創(chuàng)新能力，上游供應(yīng)鏈配套也存在升級(jí)空間。

當(dāng)然，也有一些品牌是做得比較好，例如“快樂(lè)峰”，做了很多品牌，幾乎每個(gè)餐飲賽道都涉足過(guò)，人家絕對(duì)有值得我們學(xué)習(xí)的地方。

總而言之，餐企出海東南亞市場(chǎng)仍有機(jī)會(huì)。不過(guò)，這個(gè)機(jī)會(huì)只給那些愿意學(xué)習(xí)、尊重當(dāng)?shù)氐娜?，絕對(duì)不是你擺出一副“我不聽(tīng)你的，我來(lái)干我的”的姿態(tài)就能贏的。那樣的話，你才是韭菜，人家不是。

去印尼開(kāi)餐廳，別做中國(guó)人的飯

我在印尼待了三年半，接下來(lái)重點(diǎn)講一下我對(duì)這個(gè)國(guó)家的認(rèn)知。

今年1月，我們?cè)谟∧崤e辦完旅游飯店專委會(huì)籌備會(huì)后，我發(fā)現(xiàn)我們?nèi)豪锩娴娜艘婚_(kāi)始都不太積極。但慢慢地，有些人開(kāi)始主動(dòng)了，會(huì)問(wèn)“你開(kāi)的餐廳菜是哪里買的？”“我的店要是關(guān)了，能不能幫我轉(zhuǎn)讓一下？”以前在印尼，這種事情根本不會(huì)發(fā)生。那時(shí)候都是餐飲公司自己建供應(yīng)鏈，不對(duì)外，各自默默建立壁壘，然后自己賺錢。

在那邊，餐廳關(guān)掉的損失是非常巨大的。一個(gè)餐廳的成本，比中國(guó)要貴得多——裝修投入是中國(guó)的1.5到1.8倍，一旦關(guān)門，轉(zhuǎn)讓費(fèi)也收不回來(lái)了。所以我特別希望，大家在出海的過(guò)程中，能多做一些付出。中國(guó)人出去，要少一點(diǎn)信息差，少一點(diǎn)“蒙”中國(guó)人。我相信，這種現(xiàn)象會(huì)越來(lái)越少。

印度尼西亞，是“一帶一路”海上絲綢之路的關(guān)鍵支點(diǎn)，地理位置很重要。印尼有1.75萬(wàn)個(gè)島嶼，跟我們?cè)跐O業(yè)、礦業(yè)上的往來(lái)非常緊密。全球51%的鎳礦資源來(lái)自印尼，其中很多也是供給中國(guó)的。

他們的優(yōu)勢(shì)也很明顯：除了消費(fèi)潛力外，人口也非常年輕，平均年齡才29歲，而且每年出生人數(shù)高達(dá)500萬(wàn)，生育率很高，未來(lái)人口紅利非?？捎^。

另外，印尼的貧富差距特別大，中產(chǎn)階級(jí)在不斷增加，雖然增速有點(diǎn)慢，但如果GDP繼續(xù)增長(zhǎng)，消費(fèi)水平有望被拉起來(lái)。

據(jù)?盛（Goldman Sachs）預(yù)測(cè)，到2050年，印尼的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值將去到6.3萬(wàn)億美元，排在中國(guó)、美國(guó)和印度之后，位居世界第四。能不能做到第四，要看群策群力，但排第五問(wèn)題不大。

不過(guò)，在印尼干餐飲，別做中國(guó)人的飯，因?yàn)橛∧岬钠胀ㄈ顺圆黄稹Ｒ矂e只做印尼華人的飯，那里的華人總共才一千多萬(wàn)。如果你想做餐飲，建議做印尼本地人的菜，用中國(guó)人的人力、組織力和技術(shù)能力，打造本地化的連鎖品牌。這樣你才能真正體現(xiàn)價(jià)值，也才能賺到錢。

2003年，我在一家酒店公司擔(dān)任運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，最近幾年對(duì)比見(jiàn)證了印尼酒店、地產(chǎn)、商業(yè)的發(fā)展。說(shuō)實(shí)話，他們比中國(guó)起步還早，但供應(yīng)鏈不成熟，消費(fèi)市場(chǎng)不夠大，產(chǎn)品的迭代速度很慢，所以我們?cè)谶B鎖酒店和餐飲產(chǎn)品上是有優(yōu)勢(shì)的。

在人才方面，除了巴厘島，我們基本都有優(yōu)勢(shì)。

但在并購(gòu)方面，他們比我們?cè)?。在?dāng)?shù)?，?cái)閥之間的并購(gòu)很頻繁，這種資本運(yùn)作比中國(guó)還早。不過(guò)，當(dāng)?shù)氐纳鲜泄镜墓乐凳袌?chǎng)才剛剛起步，目前印尼有950家左右上市公司，這幾年增長(zhǎng)不錯(cuò)，未來(lái)還會(huì)更多。

另外，他們的管理系統(tǒng)也比較初級(jí)，比如中國(guó)普及了的連鎖系統(tǒng)的CRM模塊，印尼基本沒(méi)有。他們的IT技術(shù)水平大概相當(dāng)于中國(guó)10年前的水平，所以別拿中國(guó)的發(fā)展節(jié)奏去比和印尼市場(chǎng)比。

還有國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)講的“人貨場(chǎng)”的結(jié)構(gòu)，到印尼同樣不適用。因?yàn)橛∧岬娜肆Τ杀局挥兄袊?guó)的五分之一。大數(shù)據(jù)、全產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)制過(guò)去也沒(méi)用，他們的市場(chǎng)是割裂的，各有各的特點(diǎn),印尼本地年輕的企業(yè)家更能做出適配的場(chǎng)景和性價(jià)比產(chǎn)品，我們需要更融入，一起創(chuàng)造更具價(jià)值的產(chǎn)品。

所以初到印尼的朋友會(huì)覺(jué)得印尼機(jī)會(huì)很多，每個(gè)人去看都會(huì)兩眼放光。但你看到的不一定都是“真相”……如果你愿意在這里扎根，慢慢干，會(huì)很有意思，這是長(zhǎng)期主義者的機(jī)會(huì)。

對(duì)于想出海東南亞的餐飲人，我也有幾點(diǎn)建議：

第一，租金和合規(guī)。提前了解好租金規(guī)則和餐飲經(jīng)營(yíng)的相關(guān)法律。

第二，深入了解當(dāng)?shù)匚幕驗(yàn)楫?dāng)?shù)厝说墓ぷ髁?xí)慣和國(guó)內(nèi)差異較大。

第三，建立本地化團(tuán)隊(duì)，當(dāng)?shù)氐娜斯こ杀就挥袊?guó)內(nèi)的五分之一，但是需要足夠耐心和時(shí)間。

第四，把控好開(kāi)店、建店及管店成本，以建店為例，印尼的建店成本往往是國(guó)內(nèi)的1.5-1.8倍，且建店速度也慢2-3倍；

第五，產(chǎn)品研發(fā)方面，一定要做本地化研發(fā)，例如糖分必須是兩倍的用量。

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