用四大思維，五大戰(zhàn)略選擇，打造餐飲企業(yè)頂層戰(zhàn)略。
本文為善志餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人朱明軍在2025中國(guó)餐飲品牌節(jié)上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。
今天我?guī)淼难葜v主題是《戰(zhàn)略破內(nèi)卷，趨勢(shì)迎倍增》。如果說我們當(dāng)前還在用過去的戰(zhàn)術(shù)思維——產(chǎn)品好、服務(wù)好、管理好、營(yíng)銷好去經(jīng)營(yíng)，確實(shí)是很難。
大家都知道，這幾年像米村、塔斯汀等品牌都實(shí)現(xiàn)幾十倍、上百倍的增長(zhǎng)。要知道，當(dāng)前80%的傳統(tǒng)餐飲都在面臨怎么干的問題，20%的連鎖化餐企卻在以25%的速度在增長(zhǎng)。
另外，當(dāng)前整個(gè)餐飲行業(yè)同質(zhì)化現(xiàn)象特別嚴(yán)重。產(chǎn)品、服務(wù)、管理的同質(zhì)化，要求餐企要做流量，然而流量成本變高了，流量也變同質(zhì)化了，慢慢行業(yè)就會(huì)迎來價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)行業(yè)一味打價(jià)格戰(zhàn)，最終消費(fèi)者對(duì)此見怪不怪，餐飲企業(yè)又該怎么辦？
我們?cè)倏匆唤M數(shù)據(jù)公式，從這組數(shù)據(jù)公式大家都知道，單價(jià)×數(shù)量-成本=利潤(rùn)。
當(dāng)前不少餐飲的單價(jià)都在下降，單價(jià)上不來，于是我們想增加數(shù)量，想增加客量，但突然發(fā)現(xiàn)數(shù)量也很難增長(zhǎng)。餐飲的經(jīng)營(yíng)由原來的三高一低，現(xiàn)在變成了五高兩低。流量成本變高了，運(yùn)營(yíng)成本整體增加，餐廳的毛利何在？?jī)衾卧冢?/p>
所以，如果我們還用傳統(tǒng)的思維做餐飲，已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)了。我們這個(gè)時(shí)候要大破局，就要從戰(zhàn)術(shù)思維轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思維，這樣企業(yè)才有巨大的增長(zhǎng)空間。
用四大思維，五大戰(zhàn)略選擇，打造餐飲企業(yè)頂層戰(zhàn)略
企業(yè)不論大小，都要有頂層戰(zhàn)略思維。企業(yè)頂層戰(zhàn)略非常重要，是現(xiàn)場(chǎng)在座的一把手應(yīng)該思考的問題。餐飲老板要思考企業(yè)未來發(fā)終極目標(biāo)，思考企業(yè)未來要走向何方，要思考企業(yè)未來三年、十年該怎么干。
企業(yè)戰(zhàn)略它不是口號(hào)，也不是只有企業(yè)文化的愿景，它是一套圍繞四大思維、五大戰(zhàn)略選擇和九大戰(zhàn)略方案的體系。
什么是四大思維？
第一個(gè)思維是要以終為始。企業(yè)不管大小都要思考未來的路，未來要去向何方？這通過當(dāng)下自己干的事情就會(huì)想明白，然后步步為營(yíng)。否則你到最終會(huì)發(fā)現(xiàn)一切又重來了，這都是因?yàn)殚_店的底層邏輯不對(duì)。
第二個(gè)思維是要先勝而后戰(zhàn)?！秾O子兵法》幾千年就告訴我們，要先勝而后戰(zhàn)。很多餐飲老板都認(rèn)為這很簡(jiǎn)單，干了再說。其實(shí)這種思路，是需要餐飲老板了解市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，避免走錯(cuò)方向后錯(cuò)失機(jī)會(huì)。
第三個(gè)思維是要由外向內(nèi)。千萬(wàn)不能有“天王老子我第一”的想法，餐飲老板一定要從外部視角，從外部的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)格局和消費(fèi)者的需求，找到自身的優(yōu)勢(shì)、兵力以及核心。
第四個(gè)思維是要可持續(xù)盈利。國(guó)家也在提倡可持續(xù)盈利、可持續(xù)發(fā)展，餐飲企業(yè)也要思考可持續(xù)盈利、可持續(xù)倍增。
什么是五大戰(zhàn)略選擇？
通過這四大思維找到企業(yè)內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力后，再考慮五大戰(zhàn)略選擇。
第一個(gè)戰(zhàn)略選擇是選品類。品類錯(cuò)了，消費(fèi)者根本不會(huì)選擇你，因?yàn)橄M(fèi)者今天面臨的選擇太多了。餐飲企業(yè)只有成為消費(fèi)者心中的第一，才能被消費(fèi)者持續(xù)的選擇，從而產(chǎn)生持續(xù)的復(fù)購(gòu)。
第二個(gè)戰(zhàn)略選擇是選賽道。賽道決定了規(guī)模，百店千店萬(wàn)店，如果賽道錯(cuò)了，規(guī)模就不可能做大。
第三個(gè)戰(zhàn)略選擇是定模式。過去做直營(yíng)的看不上做加盟的。實(shí)際上，中國(guó)餐飲的連鎖化率才20%多，美國(guó)、日本則達(dá)到55%-65%，中國(guó)餐飲的連鎖模式還有巨大的增長(zhǎng)空間，所以一定要做連鎖。
在模式上，餐飲老板要以輕資產(chǎn)達(dá)成大戰(zhàn)略，而不是只考慮加盟、直營(yíng)。模式的核心其實(shí)就是要利他共贏。比如怎樣才能讓消費(fèi)者吃得爽，讓消費(fèi)者愿意復(fù)購(gòu)？怎樣才能讓員工有發(fā)展，能夠利他？怎樣才能讓上下游的供應(yīng)商合作伙伴，利行業(yè)，利社會(huì)？模式創(chuàng)新的過程中，餐飲老板要思考用什么樣的連鎖模式能夠贏得當(dāng)下的市場(chǎng)，做大企業(yè)的規(guī)模。
第四個(gè)戰(zhàn)略選擇是選區(qū)域。餐飲老板要思考自身的戰(zhàn)場(chǎng)在哪里。是一、二線城市還是下沉市場(chǎng)，是社區(qū)，是商場(chǎng)，還是街邊開店。戰(zhàn)場(chǎng)錯(cuò)了，即便前面的邏輯對(duì)了也不行，這里每個(gè)環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的。要考慮自身品牌到底在哪里更有競(jìng)爭(zhēng)力。這里有句話送給大家，哪里能成為老大就去哪里。
第五個(gè)戰(zhàn)略選擇是找對(duì)標(biāo)。大企業(yè)適合做開創(chuàng)品類，但小企業(yè)還是建議找對(duì)標(biāo)。找對(duì)標(biāo)不是抄襲，不是模仿，而是超越、蝶變。
以上五大戰(zhàn)略選擇看似很簡(jiǎn)單，但大家往往在不懂周期的時(shí)候，錯(cuò)一步就會(huì)發(fā)現(xiàn)步步都錯(cuò)了，這是非常危險(xiǎn)的。
芝小官、歪胖子、卿庭，江蘇魅廚的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展
四大思維，五大戰(zhàn)略選擇，具體來看該怎么落地？這里用案例來跟大家進(jìn)行分享。
傳統(tǒng)單店盈利的時(shí)代已經(jīng)過了，餐飲老板更應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略思考做產(chǎn)業(yè)鏈的打法，做整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里的價(jià)值鏈。如果核心價(jià)值突破了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合，這樣企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)倍增，否則不管是門店的盈利，還是供應(yīng)鏈、加盟店的盈利，增長(zhǎng)的只不過是百分之二三十。
那么老品牌怎么實(shí)現(xiàn)倍增？其實(shí)可以在斷舍離的基礎(chǔ)上突破做新的品牌，進(jìn)而做一條價(jià)值鏈把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈做大做強(qiáng)，再縱向做品牌架構(gòu)。
比如做了15年的餐飲的江蘇魅廚。當(dāng)時(shí)江蘇魅廚聽了我的理念以后，才很驚奇餐飲還可以這么干。在前期診斷的時(shí)候，我們建議江蘇魅廚停止發(fā)展他們旗下的“又一村”這個(gè)品牌。之所以這么建議，是因?yàn)椤坝忠淮濉笔寝r(nóng)村包圍城市的火鍋?zhàn)灾?，?9元的客單里很難做出高價(jià)值。
同時(shí)，當(dāng)時(shí)我們找到了商場(chǎng)的兩大機(jī)會(huì)。第一大機(jī)會(huì)是自助餐200元以下的，吃的都是臟亂差；第二大機(jī)會(huì)是簡(jiǎn)單火鍋人均130以上的價(jià)格，吃得還不過癮。
芝小官
找到兩大機(jī)會(huì)后，江蘇魅廚決定進(jìn)軍商場(chǎng)，并打造了芝小官毛肚火鍋海鮮自助。2019年，芝小官全國(guó)首創(chuàng)毛肚免費(fèi)模式，除了毛肚免費(fèi)以外，還有各種的火鍋涮品、日料、牛排、酒水飲料等200多個(gè)產(chǎn)品，客單價(jià)卻只要119，滿足了消費(fèi)者吃火鍋吃得過癮且不貴的需求。
針對(duì)門店環(huán)境問題，芝小官做出了自己的標(biāo)準(zhǔn)，打造了門店國(guó)潮感的價(jià)值，同時(shí)1比1的座位體驗(yàn)方式，也讓消費(fèi)者體驗(yàn)全方位的舒適感。
在區(qū)域上，芝小官先把無(wú)錫市場(chǎng)打透，再輻射長(zhǎng)三角及周邊市場(chǎng)。同時(shí)在開店模式上，芝小官采取了突破了重資產(chǎn)限制的聯(lián)營(yíng)合作模式。比如開一個(gè)1000平方米的店，需要投資500萬(wàn)，那么開近100家這樣店，就需要4到5億的投資，如果這全部自己投肯定是做不大的，需要合作。
此外，芝小官打造的“低毛利、高凈利”的大店模式，1000平方米的大店店面租金高，所以芝小官選擇在一、二線城市的一、二類商圈開店，再通過引流的方式快速突破。房租低、人工低，這樣就帶來了毛利低，進(jìn)而凈利就高。
“低毛利、高凈利”的大店模式是在戰(zhàn)略上突破，所以芝小官1000平方米大店最快能在9個(gè)月回本。很多人說這個(gè)是網(wǎng)紅割韭菜，但直到今天為止，芝小官開了近100家店，接近零閉店。
在品牌的迭代創(chuàng)新上，為了成為消費(fèi)者心中的第一，芝小官又做了一次大的突破，把客單價(jià)調(diào)到89，加鍋底不到100元，讓消費(fèi)者覺得更超值。
所有突破的背后，都基于芝小官一整條產(chǎn)業(yè)鏈和管理體系的支撐。芝小官將供應(yīng)鏈中心、五大工廠、食材體系進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈全鏈條整合，再將過剩的產(chǎn)業(yè)鏈的勢(shì)能反哺品牌，進(jìn)而發(fā)揮整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)，讓芝小官品牌競(jìng)爭(zhēng)力變得極強(qiáng)。
歪胖子
江蘇魅廚有了芝小官這個(gè)品牌的產(chǎn)業(yè)鏈基本盤后，下一步又瞄準(zhǔn)了老火鍋賽道，切入下沉市場(chǎng)，推出客單價(jià)七八十元的歪胖子老火鍋。
歪胖子老火鍋主打高性價(jià)比，單個(gè)菜品價(jià)格最高不超過19.8元，最便宜的菜品低至1元起，最貴的鮮切牛肉售價(jià)19.8元，毛肚、黃喉等各種的火鍋菜品，也都是十幾元。
歪胖子老火鍋不僅產(chǎn)品定價(jià)便宜，系列菜品還讓消費(fèi)者看得到新鮮，這樣高性價(jià)比的體驗(yàn)，吸引的不止消費(fèi)者，還有加盟商。加盟商投資別的品牌可能要100多萬(wàn)以上，但是選擇歪胖子，不僅投資一定在100萬(wàn)以下，而且還可以讓門店火爆。正是通過這樣的打法，歪胖子規(guī)模得以快速崛起，10個(gè)月就簽約超200家。
卿庭
為了能夠更加吸引消費(fèi)者，善志還聯(lián)合魅廚集團(tuán)推出了卿庭成都鮮貨火鍋。卿庭所有的食材，鮮貨占比在90%以上，這點(diǎn)在火鍋賽道里，是很多品牌都很難做到的。但卿庭就做到了，并且現(xiàn)在還要達(dá)到鮮貨占比100%的標(biāo)準(zhǔn)。
除了鮮貨，卿庭賣給顧客的還有情緒價(jià)值。卿庭把茶館文化融入門店中，讓消費(fèi)者感受到成都的慢生活。比如卿庭把茶館里的蓋碗茶融到門店中，不僅有非遺傳承人在不斷續(xù)茶，還關(guān)鍵的是顧客可以免費(fèi)享用成都的茶品、小吃以及水果，以此讓消費(fèi)者有超值的體驗(yàn)感。
卿庭開業(yè)之后發(fā)展迅速，進(jìn)軍上海后，高峰期甚至出現(xiàn)排隊(duì)600桌的火爆場(chǎng)面。在南京布局后，卿庭也開始入駐蘇州，并持續(xù)向周邊城市擴(kuò)張。
其實(shí)，任何一個(gè)品牌、品類、企業(yè)，都有生命周期。在經(jīng)歷周期的時(shí)候，餐飲老板要打破原有的思維，比如橫向做大一條價(jià)值鏈、一條產(chǎn)業(yè)鏈，像江蘇魅廚一般，縱向可以做高中低三個(gè)品牌，甚至還可以慢慢孵化第四第五個(gè)品牌。
賣品牌、賣文化，品牌戰(zhàn)略重塑門店模型
剛剛講的是從企業(yè)戰(zhàn)略打法，接下來再分享品牌戰(zhàn)略的打法。
什么是品牌戰(zhàn)略打法？
品牌才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，品牌強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。善志獨(dú)創(chuàng)了品牌母店戰(zhàn)略，圍繞一個(gè)核心、兩大系統(tǒng)、六大配稱解決品牌強(qiáng)的問題。
在明確品牌戰(zhàn)略定位上，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
第一，找準(zhǔn)自身獨(dú)特價(jià)值。
第二，找準(zhǔn)與對(duì)手的差異化。所謂差異化就是在定位、視覺、空間、產(chǎn)品上的差異化，只有通過這一系列的差異化，才能夠占領(lǐng)消費(fèi)者心智。
第三，從原來的賣產(chǎn)品、賣服務(wù)轉(zhuǎn)向賣品牌、賣文化。一定要讓自身的品牌嫁接在某一個(gè)文化上，才能夠吸引消費(fèi)者。
有了清晰的品牌戰(zhàn)略定位后，還要做到六大配稱，文化配稱、服務(wù)配稱、產(chǎn)品配稱、視覺配稱、空間配稱以及動(dòng)線配稱，重構(gòu)單店的盈利模式。
眾所周知，近兩年傳統(tǒng)的中餐企業(yè)非常難，位于福建泉州的掌勺虎也不例外。掌勺虎是一個(gè)深耕贛菜品類20年的餐飲品牌，20年來掌勺虎基本每年都在艱難開店。去年年底，善志為掌勺虎打造了全新商業(yè)模型。
品類方面，掌勺虎聚焦江西山野小炒；賽道選擇上，掌勺虎鎖定休閑餐領(lǐng)域，進(jìn)駐商場(chǎng)后，還將人均消費(fèi)做到60-65元；在區(qū)域選擇上，掌勺虎先在福建泉州扎根，然后再向泉州周邊的廈門、福州等地進(jìn)行復(fù)制，進(jìn)而再走向華東和華南；在模式上，掌勺虎同樣采取了直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)的合作方式。
半年時(shí)間內(nèi)，掌勺虎的業(yè)績(jī)就得到了突破。掌勺虎業(yè)績(jī)突破的原因，就在于從原來的賣產(chǎn)品、賣服務(wù)轉(zhuǎn)向賣品牌、賣文化，賣的是江西的詩(shī)意文化和非遺文化。
江西擁有非常深厚的詩(shī)意文化底蘊(yùn)，比如李白、杜甫、王勃等詩(shī)人，大都在江西留下過詩(shī)篇。而在非遺文化領(lǐng)域，江西有景德鎮(zhèn)陶瓷、還有非遺鑼舞等等其他非遺文化。掌勺虎把詩(shī)意文化、非遺文化融入餐廳，以此吸引消費(fèi)者來打卡體驗(yàn)。這對(duì)于消費(fèi)者而言，在吃江西菜的同時(shí)，還了解了江西文化，再加上價(jià)格實(shí)惠，整體體驗(yàn)感超值。
除了賣文化，掌勺虎還在產(chǎn)品上發(fā)力。以三杯雞為例，掌勺虎全國(guó)首創(chuàng)了黑松露三杯雞，采用銅鍋明火的形式呈現(xiàn)，這樣一份極具品質(zhì)感的菜品，消費(fèi)者心理預(yù)期價(jià)應(yīng)該在100元以上，但實(shí)際售價(jià)僅69元。
另外，掌勺虎還抓住年輕人想“多吃菜品且總價(jià)不貴”的消費(fèi)需求，推出了一系列差異化菜品。比如選用被譽(yù)為辣椒界天花板的余干椒，制作余干椒炒肉，還將傳統(tǒng)油浸魚創(chuàng)新為紅山椒爆鱸魚等等。這些菜品不僅口味獨(dú)特，還兼具高顏值與低價(jià)格，恰好契合了當(dāng)下年輕人的消費(fèi)偏好。
值得注意的是，掌勺虎也非常注重滿足家庭消費(fèi)的情緒價(jià)值。比如掌勺虎在門店未開出的時(shí)候，就在圍擋上打出畫老虎送“一克金老虎”的營(yíng)銷活動(dòng)，吸引不少家庭帶小孩來畫老虎，以至于到距離掌勺虎門店開業(yè)前十幾天，就獲得超3000個(gè)家庭微信粉絲，最后實(shí)現(xiàn)多個(gè)門店開業(yè)就立馬火爆，200多平方米的門店業(yè)績(jī)均達(dá)百萬(wàn)。目前掌勺虎已開設(shè)出7家店，還與多家門店達(dá)成了合作。
除了掌勺虎，善志還和楊國(guó)福合作推出了品牌十二嘎。
十二嘎在品類上重新進(jìn)行了定位與升級(jí)。過去“串串香”的名稱難以體現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，于是十二嘎升級(jí)為“老成都串串火鍋”，以“串起成都，沸騰中國(guó)，走向世界”為愿景，十二嘎產(chǎn)品不僅包含傳統(tǒng)成都串串，還融合了成都小吃、甜品飲品及火鍋食材。
在消費(fèi)體驗(yàn)塑造上，十二嘎強(qiáng)調(diào)“手工現(xiàn)串，全場(chǎng)8毛起”，并在門店?duì)I造出小酒館氛圍，讓顧客感受成都文化與場(chǎng)景。
在市場(chǎng)定位方面，十二嘎精準(zhǔn)切入市場(chǎng)空白，當(dāng)前火鍋市場(chǎng)中，客單價(jià)70、80元以上和50元以下的品牌眾多，而60-70元區(qū)間尚屬藍(lán)海賽道。十二嘎選擇深耕這一領(lǐng)域，未來能夠?qū)崿F(xiàn)千店規(guī)模。
另外，善志還與味千、外婆味道、曼玲粥等品牌合作，打造品牌戰(zhàn)略，均取得不錯(cuò)的成績(jī)，由于時(shí)間關(guān)系，我不能跟大家一一贅述，希望在座的每一位餐飲老板都能夠用戰(zhàn)略破局、品牌倍增的邏輯開遍全國(guó)、走向世界。
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