當(dāng)城市出行半徑擴(kuò)大與短途交通需求激增形成共振，電動兩輪車行業(yè)經(jīng)歷了從野蠻生長到規(guī)范整合的蛻變。新國標(biāo)的實(shí)施曾點(diǎn)燃市場置換熱情，但隨著滲透率逼近天花板，行業(yè)正從增量爭奪轉(zhuǎn)向存量博弈。
而在政策紅利消退后，企業(yè)間的競爭維度悄然生變，技術(shù)壁壘的構(gòu)筑、全球化版圖的擴(kuò)張、商業(yè)模式的創(chuàng)新，成為頭部玩家突圍的關(guān)鍵變量。在此過程中，雅迪作為連續(xù)八年穩(wěn)坐全球銷冠寶座的行業(yè)龍頭，其戰(zhàn)略選擇不僅關(guān)乎自身命運(yùn)，更折射國內(nèi)制造轉(zhuǎn)型升級的深層命題。
銷量下滑、新業(yè)務(wù)承壓：雅迪的結(jié)構(gòu)性調(diào)整之痛
在行業(yè)增速放緩與政策洗牌的疊加效應(yīng)下，企業(yè)收入結(jié)構(gòu)調(diào)整成為必然選擇。雅迪的業(yè)績波動，既是外部環(huán)境沖擊的結(jié)果，也是主動適應(yīng)行業(yè)變革的階段性代價。
2024?年，雅迪集團(tuán)交出了一份喜憂參半的成績單。從核心財務(wù)數(shù)據(jù)來看，雅迪出現(xiàn)了營收與利潤的雙降的情況。財報顯示，2024年全年，雅迪實(shí)現(xiàn)營收282.36?億元，同比下滑?18.8%；歸屬于公司所有者的凈利潤?12.72?億元，同比暴跌?51.8%。這一業(yè)績波動背后，既有外部監(jiān)管環(huán)境變化的沖擊，也折射出雅迪主動調(diào)整帶來的短期陣痛。
從收入結(jié)構(gòu)看，電動兩輪車核心品類的銷量下滑是主要原因。年報顯示，雅迪電動踏板車和電動自行車的總銷量從2023?年的?1650?萬輛降至2024年的?1300?萬輛，降幅達(dá)?21.2%。管理層在主席報告中解釋，2024?年初南京電動車起火事件引發(fā)的電池安全監(jiān)管升級，導(dǎo)致市場需求階段性萎縮，疊加公司為適應(yīng)新國標(biāo)加速清庫存，部分車型降價促銷，雙重壓力下收入承壓。而這也暴露出雅迪對政策變化的應(yīng)對效率問題：盡管迅速推出合規(guī)產(chǎn)品，但庫存去化周期延長，渠道端的短期信心受挫。
不過，樂觀的是，在雅迪的收入結(jié)構(gòu)調(diào)整中也顯現(xiàn)出了積極信號。財報顯示，電池及充電器業(yè)務(wù)收入79.95?億元，占比提升至?28.3%，較?2023?年增長?1.7?個百分點(diǎn)。這一業(yè)務(wù)的增長則得益于雅迪在核心部件領(lǐng)域的布局，尤其是2025?年初量產(chǎn)的鈉離子電池電動自行車，標(biāo)志著雅迪在電池技術(shù)商業(yè)化上的突破。但值得注意的是，電池業(yè)務(wù)的毛利率僅?13.7%，低于電動兩輪車業(yè)務(wù)的?19.4%，顯示新業(yè)務(wù)仍處投入期，規(guī)模效應(yīng)尚未顯現(xiàn)。
與此同時，海外市場的擴(kuò)張成為少數(shù)增長亮點(diǎn)。年報披露，雅迪在東南亞的印尼、越南工廠相繼動工，泰國新增三家旗艦店，海外分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋超100?個國家。然而，國際業(yè)務(wù)收入占比仍未突破?20%，且海外市場面臨本地化生產(chǎn)合規(guī)、供應(yīng)鏈重建等挑戰(zhàn)。例如，越南工廠的產(chǎn)能爬坡進(jìn)度、當(dāng)?shù)卣邔﹄妱榆囇a(bǔ)貼的變化，均可能影響海外戰(zhàn)略的實(shí)際收效，目前來看，海外市場尚未形成足夠的業(yè)績支撐力。
供應(yīng)鏈困局與渠道突圍：雅迪的轉(zhuǎn)型攻堅戰(zhàn)
在存量競爭時代，供應(yīng)鏈韌性與渠道效率成為企業(yè)生存的關(guān)鍵。雅迪的供應(yīng)鏈與渠道調(diào)整，既是應(yīng)對行業(yè)變革的被動防御，也是重構(gòu)競爭壁壘的主動出擊。
首先，供應(yīng)鏈本地化與全球化的博弈成為核心矛盾。盡管越南工廠年產(chǎn)能提升至50?萬臺，印尼新工廠投產(chǎn)后總產(chǎn)能將達(dá)?350?萬臺，但東南亞本土品牌如越南?VinFast、印尼?Gesits?已搶占先機(jī)，雅迪需加速適配熱帶氣候電池耐用性等區(qū)域需求，而非簡單復(fù)制國內(nèi)低價策略。與此同時，國內(nèi)供應(yīng)鏈的垂直整合雖通過收購南都華宇、凌博電子等企業(yè)強(qiáng)化了電池、電機(jī)等核心部件的自主可控，但鈉離子電池的商業(yè)化仍面臨能量密度提升和產(chǎn)業(yè)鏈配套不足的挑戰(zhàn)。
其次，渠道下沉的雙刃劍效應(yīng)同樣顯著。數(shù)據(jù)顯示，截至2023年，雅迪的線下銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量超過40000個。然而，雅迪在全國布局的超4?萬家銷售網(wǎng)點(diǎn)雖曾是搶占市場的利器，但在存量競爭中反而成為負(fù)擔(dān)：密集網(wǎng)點(diǎn)導(dǎo)致單店銷量攤薄、庫存周轉(zhuǎn)率下降，部分經(jīng)銷商因滯銷車型堆積而減少進(jìn)貨量。與此同時，小牛、九號等新勢力品牌則通過線上直營和線下體驗(yàn)店的經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域發(fā)貨，有效規(guī)避了傳統(tǒng)渠道的庫存壓力。
為了破局，雅迪嘗試通過數(shù)字化工具來優(yōu)化渠道效率。例如，抖音萬店矩陣的搭建則通過“線上引流?+?線下轉(zhuǎn)化” 模式，推動線上市場份額居行業(yè)首位。然而，經(jīng)銷商對價格管控的抵觸，仍制約著雅迪渠道改革的實(shí)際成效。
最后，新零售模式的探索與局限凸顯轉(zhuǎn)型復(fù)雜性。雅迪雖通過區(qū)域樣板活動、經(jīng)銷商賬號矩陣等策略實(shí)現(xiàn)線上銷量爆發(fā)式增長，但線上收入占比仍不足10%，且智能化產(chǎn)品如具備遠(yuǎn)程解鎖、OTA?升級功能的高端車型，在海外市場的接受度尚未打開。更嚴(yán)峻的是，雅迪“低價實(shí)用”的品牌認(rèn)知難以改變。據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的《2023?年中國兩輪電動車行業(yè)白皮書》顯示，在7000元以上的兩輪電動車市場中，雅迪的市場份額僅為?4.1%。這種認(rèn)知鴻溝，既是渠道密集擴(kuò)張的歷史遺留問題，也反映出品牌年輕化戰(zhàn)略與用戶心智占領(lǐng)之間的脫節(jié)。
技術(shù)突圍、海外趕考：雅迪的戰(zhàn)略攻堅戰(zhàn)
站在行業(yè)拐點(diǎn)上，雅迪需要完成從“規(guī)模擴(kuò)張”到“價值創(chuàng)造”的范式轉(zhuǎn)換。通過技術(shù)突圍、海外趕考、生態(tài)重構(gòu)，這家龍頭企業(yè)正在探索高質(zhì)量發(fā)展的新路徑。
一來，通過技術(shù)突圍搶占新賽道。在技術(shù)端，雅迪正在持續(xù)進(jìn)行投入研發(fā)。財報顯示，2024年全年，雅迪研發(fā)費(fèi)用為?11.47?億元，累計專利超?2000?項(xiàng)。不僅如此，雅迪還在2025年1月發(fā)布并推出鈉離子電池車型，試圖在電池技術(shù)上拉開與競品的差距。更值得期待的是，雅迪與華為合作的智能網(wǎng)聯(lián)系統(tǒng)即將落地，OTA升級、遠(yuǎn)程診斷等功能的加入，將電動兩輪車從交通工具升級為智能移動終端，開辟軟件服務(wù)收入的新藍(lán)海。
二來，通過全球化戰(zhàn)略的推進(jìn)來打開新增量。雅迪在越南、印尼新建的海外生產(chǎn)基地已實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)，通過“一國一策”的本土化運(yùn)營策略，雅迪在東南亞市場的占有率快速提升。這種全球化布局不僅分散了單一市場的政策風(fēng)險，更通過本地化研發(fā)響應(yīng)區(qū)域化需求差異，為雅迪打開成長天花板提供了新支點(diǎn)。
三來，通過生態(tài)化布局來重構(gòu)價值鏈。當(dāng)前，“車電分離”模式的創(chuàng)新正在重構(gòu)商業(yè)模式。雅迪推出的電池租賃服務(wù)，將購車門檻降低40%，帶動配件銷售增長30%。在充電基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，投資換電站網(wǎng)絡(luò)的計劃若順利實(shí)施，將形成“產(chǎn)品+服務(wù)+能源補(bǔ)給”的閉環(huán)生態(tài)，后市場服務(wù)收入占比有望進(jìn)一步提升。
面對行業(yè)天花板與全球化變局，雅迪的破局之路注定充滿挑戰(zhàn)，但其在鈉電技術(shù)、智能生態(tài)、全球化布局上的前瞻性投入，正在勾勒出第二增長曲線。能否將技術(shù)儲備轉(zhuǎn)化為持續(xù)增長動能，能否在國際化進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)從“中國制造”到“全球品牌”的跨越，將是這位千億巨頭穿越周期的關(guān)鍵。畢竟，在電動兩輪車的下半場，決勝的砝碼早已不只在產(chǎn)線上，更在實(shí)驗(yàn)室里、在地圖上、在每個人對美好出行的想象中。
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