文/DoNews 單立人
責(zé)編/楊博丞
杭州電博會(huì)上，娃哈哈在入口位置，支起了幾乎全場(chǎng)最大面積展位。
這是娃哈哈最新產(chǎn)品線(xiàn)的一次集體亮相——康有利、御燕莊、娃哈哈奶茶，悉數(shù)在場(chǎng)，等候被了解被選中的新旅途。
作為“初代國(guó)貨之光”，娃哈哈曾創(chuàng)造過(guò)僅次于華為的中國(guó)第二大民營(yíng)非上市公司的紀(jì)錄，營(yíng)收一度攀至783億元頂峰。
但從2014年開(kāi)始，娃哈哈的業(yè)績(jī)便一路下滑。去年，營(yíng)收直接跌至469億元，5年時(shí)間縮水超300億元。
現(xiàn)年33歲的娃哈哈，無(wú)疑是焦慮的。它也一直試圖自救，挺過(guò)中年危機(jī)，但收效甚微。想打破常規(guī)，但又固守傳統(tǒng)，娃哈哈的自救無(wú)疑是矛盾的。
從聯(lián)銷(xiāo)體到電商體
娃哈哈創(chuàng)造的輝煌，與它的渠道模式密不可分。
在一次采訪(fǎng)中，宗慶后曾被要求總結(jié)娃哈哈成功三要素，但宗慶后卻直言，“沒(méi)有三條，只有一條——渠道，也就是我們娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體?！?/p>
娃哈哈官網(wǎng)上是這樣介紹聯(lián)銷(xiāo)體的：“30余年來(lái)，娃哈哈精心編織出一張覆蓋近萬(wàn)家經(jīng)銷(xiāo)商、數(shù)十萬(wàn)批發(fā)商、數(shù)百萬(wàn)家銷(xiāo)售終端的聯(lián)銷(xiāo)體網(wǎng)絡(luò)，如毛細(xì)血管般深入全國(guó)各地的縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)村，使得娃哈哈的新產(chǎn)品能在最短的時(shí)間鋪向全國(guó)”。
綁定渠道、快速鋪貨，被認(rèn)為是聯(lián)銷(xiāo)體的核心優(yōu)勢(shì)，它使娃哈哈的每一款新品，能快速而暢通的流入到終端渠道。最重要的還有，娃哈哈實(shí)行進(jìn)貨一次結(jié)算一次，既保證了充沛資金流，又大大降低了銷(xiāo)售成本。
不過(guò)，硬幣兩面性一直存在。渠道“等級(jí)森嚴(yán)”，容易失去對(duì)各環(huán)節(jié)掌控，又無(wú)法及時(shí)了解消費(fèi)者喜好，整個(gè)系統(tǒng)的傳導(dǎo)機(jī)制效率低下，導(dǎo)致成本上升利潤(rùn)下降。
而電商的扁平化，更讓聯(lián)銷(xiāo)體模式相形見(jiàn)絀。聯(lián)銷(xiāo)體嚴(yán)格的價(jià)格差體系，使渠道商無(wú)法打折，利潤(rùn)因此受損。也就是在阿里、京東上市的2014年，娃哈哈的業(yè)績(jī)開(kāi)始滑坡。
如葉國(guó)富一般，宗慶后也曾diss過(guò)馬云，他認(rèn)為新零售是“胡說(shuō)八道”，“電商不如實(shí)體經(jīng)濟(jì)”。但今年以來(lái)，宗慶后用實(shí)際行動(dòng)演繹了“真香定律”。
兩個(gè)月不到的時(shí)間里，娃哈哈在電商領(lǐng)域動(dòng)作頻頻。先是斥巨資成立兩家電商公司，法人代表均為宗慶后;緊接著又在某節(jié)目中首次宣布自建電商平臺(tái)的消息;隨后還在“康有利電商平臺(tái)發(fā)布會(huì)”上透露，娃哈哈電商大廈將落成的消息。
更重磅的是，娃哈哈的電商平臺(tái)不是一個(gè)，而是四個(gè)。除上述提到的康有利電商平臺(tái)，另外三個(gè)分別是食品飲料電商平臺(tái)、跨境電商平臺(tái)，以及與年輕人溝通交流的哈寶游樂(lè)園。
如此密集而急迫的“求變”，娃哈哈的焦慮不言而喻。但積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)的娃哈哈，似乎仍然未放下對(duì)聯(lián)銷(xiāo)體的執(zhí)念。
DoNews下載康有利APP后發(fā)現(xiàn)，會(huì)員依次分體驗(yàn)官、云創(chuàng)客和云店長(zhǎng)三個(gè)等級(jí)，升級(jí)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，也只是簡(jiǎn)單粗暴的訂單額。
再結(jié)合宗慶后介紹：康有利將號(hào)召10萬(wàn)創(chuàng)業(yè)者，為其貸款做零售商，同時(shí)還會(huì)把經(jīng)銷(xiāo)商、批發(fā)商、零售商聯(lián)結(jié)到線(xiàn)上，實(shí)現(xiàn)“線(xiàn)上下單，線(xiàn)下配送”的一體化模式。
難道電商平臺(tái)只是聯(lián)銷(xiāo)體“數(shù)字化”的工具?娃哈哈將覆蓋全國(guó)的聯(lián)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)搬到線(xiàn)上，同時(shí)大有發(fā)展更龐大終端零售商的野心。
據(jù)宗慶后介紹，康有利將以社交電商的模式進(jìn)行銷(xiāo)售和推廣。這不禁讓人聯(lián)想到近兩年，娃哈哈在微商渠道試水的情形。
2019年，娃哈哈依托哈多多平臺(tái)旗下的微信商場(chǎng)，銷(xiāo)售大健康產(chǎn)品。但后來(lái)被曝出“涉嫌傳銷(xiāo)”，因其在發(fā)展微信商城會(huì)員過(guò)程中，存在通過(guò)代理發(fā)展多層下線(xiàn)的行為。
委托他人不成，娃哈哈干脆自我掌控。但這次社交電商模式，娃哈哈又該如何把控裂變的銷(xiāo)售模式?在流量被阿里、京東、拼多多壟斷的當(dāng)下，娃哈哈采用迂回策略，寄希望于社交平臺(tái)。但“改良版”的聯(lián)銷(xiāo)體，真能給娃哈哈帶來(lái)新生機(jī)么?
從兒童保健到成人保健
康有利電商平臺(tái)，只是娃哈哈押注大健康產(chǎn)業(yè)的一環(huán)。
為迎合大健康戰(zhàn)略，娃哈哈還推出了主打燕窩制品的新品牌“御燕莊”。公開(kāi)資料顯示，御燕莊將以“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的產(chǎn)品，主攻全國(guó)二、三線(xiàn)城市。
而康有利平臺(tái)上，則主要銷(xiāo)售娃哈哈的自有大健康產(chǎn)品，大致分為營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑和功能食品兩大產(chǎn)品系列。而據(jù)介紹，未來(lái)還會(huì)引入國(guó)內(nèi)外知名品牌入駐。
在“康有利電商平臺(tái)發(fā)布會(huì)”上，宗慶后曾介紹稱(chēng)，娃哈哈在大健康項(xiàng)目上總投資額將達(dá)到數(shù)十億元，包含大健康產(chǎn)品生產(chǎn)基地一期工程和二期工程。足以見(jiàn)得娃哈哈對(duì)大健康產(chǎn)業(yè)的重視程度。
宗慶后認(rèn)為，大健康萬(wàn)億市場(chǎng)規(guī)模，擁有廣闊發(fā)展前景，而且線(xiàn)上大健康市場(chǎng)分散，頭部企業(yè)空缺，同時(shí)疫情加強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)健康的關(guān)注，這是推動(dòng)大健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最佳時(shí)期。
說(shuō)起來(lái)，娃哈哈對(duì)于健康產(chǎn)業(yè)其實(shí)并不陌生。
三十年前，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液，以一句“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，成功打開(kāi)了全國(guó)市場(chǎng)。3年時(shí)間銷(xiāo)售近億元，這瓶營(yíng)養(yǎng)液為娃哈哈完成初步原始積累。
如今，喝著口服液的孩子已經(jīng)長(zhǎng)大，娃哈哈也年過(guò)三十，從兒童口服液到大健康產(chǎn)業(yè)，娃哈哈像是完成一場(chǎng)回歸。但在新世界里，它能否再創(chuàng)輝煌，一切還是未知數(shù)。
多年來(lái)，娃哈哈不斷進(jìn)行多元化嘗試。童裝、奶粉、白酒、房地產(chǎn)、城市商業(yè)綜合體……看似不沾邊的領(lǐng)域，娃哈哈也都曾涉足過(guò)，但大都無(wú)功而返，沒(méi)能為企業(yè)帶來(lái)新的增長(zhǎng)引擎。
娃哈哈的營(yíng)收支柱，依然主要來(lái)自營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)、娃哈哈純凈水和爽歪歪。而這些拳頭產(chǎn)品，已經(jīng)算“骨灰級(jí)”玩家了，離現(xiàn)在最近的爽歪歪，也有13年歷史了。
究其根源，盲目跨界、亦步亦趨的跟風(fēng)模仿，讓娃哈哈逐漸落伍于時(shí)代。
在網(wǎng)上流傳著一張娃哈哈山寨爆款產(chǎn)品的圖片，娃哈哈也因此被冠以“飲料界騰訊”的“名號(hào)”。而在御燕莊的產(chǎn)品宣傳單上，鮮燉燕窩的包裝，也與時(shí)下流行的小仙燉產(chǎn)品非常相像。
盡管當(dāng)年娃哈哈兒童口服液的靈感，也是來(lái)自于一款叫做中國(guó)花粉的口服液。但它瞄準(zhǔn)了市場(chǎng)空白，創(chuàng)造了中國(guó)第一支兒童營(yíng)養(yǎng)液，無(wú)疑是富有開(kāi)創(chuàng)性的。
但后來(lái)這些年的“創(chuàng)新”，娃哈哈已經(jīng)習(xí)慣于“啃老本”了。當(dāng)它再次踏進(jìn)大健康領(lǐng)域時(shí)，這里已是非空白地帶了，娃哈哈又該如何創(chuàng)造吸睛頂流呢?
從宗慶后到宗馥莉
宗慶后與宗馥莉間的分歧，或許才是娃哈哈最大的矛盾點(diǎn)。
對(duì)于繼承人的委任，宗慶后是偏袒的又是遲疑的;而對(duì)于父親的管理，宗馥莉是尊敬的又是抗拒的。
關(guān)于繼承人，宗慶后曾提過(guò)兩種方案，一是宗馥莉接班，二是交給職業(yè)經(jīng)理人。但從對(duì)接班人的培養(yǎng)上，宗慶后顯然更傾向于自己的女兒。
自2004年，宗馥莉留學(xué)歸來(lái)，宗慶后給她安排的崗位，一路從基層生產(chǎn)管理，到親自執(zhí)掌為娃哈哈代工的宏勝集團(tuán)。如今又讓宗馥莉進(jìn)入集團(tuán)，在品牌公關(guān)部施展拳腳。
但宗慶后也有著帝王般的“戀政”。75歲高齡，依然緊握董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兩把大權(quán)。2004年，宗慶后表示70歲時(shí)再放權(quán)，2014年，他又表示，“70歲還是壯年，我還能再干20年”。
宗馥莉曾在采訪(fǎng)中評(píng)價(jià)父親的管理是事無(wú)巨細(xì)，員工每天只需要等待著他列好的工作明細(xì)。宗慶后對(duì)此回應(yīng)稱(chēng)，“我覺(jué)得這是中國(guó)特色，是民主集中制，但是還要集中?！?/p>
至今，宗馥莉仍沒(méi)有進(jìn)入集團(tuán)的核心管理層。宗慶后認(rèn)為“富不過(guò)三代，主要是二代敗了”，可見(jiàn)，宗慶后在接班問(wèn)題上，也充滿(mǎn)著對(duì)娃哈哈的擔(dān)憂(yōu)。
事實(shí)上，宗馥莉在實(shí)操層面，確實(shí)還欠缺足夠經(jīng)驗(yàn)。
2016年，宗馥莉親自主導(dǎo)了定制化果蔬汁品牌“Kellyone”，提供高端定制化果汁飲品，采用現(xiàn)制模式，進(jìn)行網(wǎng)上銷(xiāo)售，保質(zhì)期為7天，但最終，“天價(jià)”的果汁沒(méi)換來(lái)高企的銷(xiāo)量。
2017年，宗馥莉開(kāi)價(jià)5.73億港元，欲買(mǎi)下中國(guó)糖果，消息一出，后者的股價(jià)迅速暴漲。然而最終收購(gòu)失敗了，傳言稱(chēng)宗馥莉被莊家利用。暫且不論真實(shí)原因，宗馥莉在資本市場(chǎng)的首戰(zhàn)也以失敗而告終。
生活在父親的“專(zhuān)權(quán)”之下，宗馥莉急切想做出成績(jī)，但也因此欲速而不達(dá)。她曾言，最大的挫敗感來(lái)自于父親的不認(rèn)可。所以，才有了宗馥莉身上的激進(jìn)和反叛。
父親選擇的代言人，被她換掉，她覺(jué)得“太老了”;父親孵化的娃哈哈，她不喜歡，她覺(jué)得“太甜了”;跟父親一起打拼的老人，她避而遠(yuǎn)之，她覺(jué)得“太煩了”。
對(duì)于父親的管理方式和戰(zhàn)略陽(yáng)光，宗馥莉也有諸多看不慣。比如不應(yīng)該情義管理，而應(yīng)該重視制度;比如父親反對(duì)的上市、做電商，她不以為然。
一邊是不肯放權(quán)、執(zhí)拗的家長(zhǎng)，一邊是激進(jìn)、反叛的孩子，管理隱患在側(cè)，娃哈哈還能輝煌如昨嗎?
