文/孫曉巍

編輯/楊勇

10月9日，美國紐約市繁華的布魯克林區(qū)法院街189號鑼鼓喧天、醒獅騰躍，不少當(dāng)?shù)厝饲皝碛^看，三個漢字在一家新開的店面上方耀眼：鄭遠(yuǎn)元。

布魯克林區(qū)的當(dāng)?shù)厝丝赡芸床欢?，但也能沉浸式地體驗(yàn)到這場帶有東方傳統(tǒng)文化色彩的開業(yè)典禮，招牌下的英文指明了這家店提供的服務(wù)：foot care body relaxation（足部護(hù)理和身體放松）。

沒錯，在中國大街小巷隨處可見的鄭遠(yuǎn)元，開在了美國最繁華城市的市中心，許多華商華僑聞問而來，祝賀之余也拋出了讓媒體和大眾共同的疑問：修腳這樣的服務(wù)業(yè)，竟然也是一門大生意？

開局一個攤，修腳也能致富？

一個小攤、一把修腳刀、一位山村孩子，這樣的人生開局，堪稱地獄難度。

1983年，鄭遠(yuǎn)元出生于陜西省紫陽縣一個貧困的山村家庭。據(jù)報道，14歲的鄭遠(yuǎn)元曾懷揣著100元現(xiàn)金，獨(dú)自前往四川達(dá)州投靠姨父，學(xué)習(xí)中醫(yī)修腳手藝。2002年，鄭遠(yuǎn)元學(xué)成出師，前往陜西漢中尋找工作。多次求職無果后，他身無分文，在汽車運(yùn)輸公司門口擺起了修腳地攤：修腳一次3元、挖雞眼一次5元。

憑借這個地攤，鄭遠(yuǎn)元解決了基礎(chǔ)的溫飽問題，同時隨著用戶規(guī)模的擴(kuò)大，鄭遠(yuǎn)元開了門店。

真正的改變在2007年，當(dāng)年鄭遠(yuǎn)元創(chuàng)立了“鄭遠(yuǎn)元修腳”品牌，開始將修腳服務(wù)從單一的治療性服務(wù)擴(kuò)展到如泡腳、按摩等更廣泛的休閑性服務(wù)，并根據(jù)市場需求開發(fā)了醫(yī)治腳氣、足癬等特色服務(wù)項(xiàng)目。而此舉的突破在于，將“修腳”服務(wù)這一勞動密集型行業(yè)，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，從而打造了大規(guī)模連鎖化發(fā)展的基礎(chǔ)。基于一系列的創(chuàng)新舉措，“鄭遠(yuǎn)元”品牌迅速在三四線城市立足并發(fā)展壯大。

更順應(yīng)商業(yè)發(fā)展的舉措是設(shè)立加盟制。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大鄭遠(yuǎn)元回到家鄉(xiāng)紫陽縣招募勞動力，同時拉動父老鄉(xiāng)親加盟修腳店，到2013年時，鄭遠(yuǎn)元開店超過450家門店，成為了一個擁有龐大連鎖網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)。

鄭遠(yuǎn)元的人才儲備體系，也是在此時打造完成。利用2012年陜南扶貧避災(zāi)移民搬遷工程的機(jī)會，鄭遠(yuǎn)元與當(dāng)?shù)卣_(dá)成合作，以政府出資出場地、自己提供技術(shù)支持的模式，成立了遠(yuǎn)元職業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)校，從此其門店用人的問題開始逐步有效的解決。

有業(yè)內(nèi)人士稱：“鄭遠(yuǎn)元的發(fā)展是趕上了政策的紅利，他們跟政府合作，企業(yè)提供培訓(xùn)師資、就業(yè)機(jī)會。鄭遠(yuǎn)元員工中的大部分都是通過培訓(xùn)學(xué)校培養(yǎng)出來的?！?/p>

事實(shí)確實(shí)如此，服務(wù)業(yè)能提供大量就業(yè)，鄭遠(yuǎn)元這類勞動密集型服務(wù)業(yè)恰好收獲了基于扶貧時代需求下的政策紅利。而通過政企合作的方式，鄭遠(yuǎn)元又能解決技師的大量供給，進(jìn)而為大規(guī)模連鎖化提供支撐。

人才基礎(chǔ)雄厚、政府產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)、龍頭企業(yè)帶領(lǐng)，經(jīng)過10余年發(fā)展，修腳產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為紫陽縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，從這里走出去的修腳足浴企業(yè)有130多家，開辦門店2.3萬余家。鄭遠(yuǎn)元更是一路高歌猛進(jìn)，營收八年翻十倍，從2016年的13.8億元增至2023年的130多億元，實(shí)現(xiàn)近萬家門店，30余個分公司載體，遍布30個省市自治區(qū)。

顯然，從縣城小店到全國遍布，鄭遠(yuǎn)元完成了一個讓人感覺不可能完成的目標(biāo)。

聯(lián)營與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，鄭遠(yuǎn)元的殺手锏和命門

紫陽縣官方數(shù)據(jù)顯示，過去10年來，紫陽縣累計開展修腳足浴免費(fèi)技能培訓(xùn)600余期，共培訓(xùn)3.7萬余人，這些都是鄭遠(yuǎn)元依托紫陽縣打造的人才倉庫。

不同于其他行業(yè)，修腳店的關(guān)鍵是技師，其穩(wěn)定性尤為重要。

鄭遠(yuǎn)元一方面與地方政府合作，契合當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)需求；一方面在集團(tuán)內(nèi)部宣傳“員工第一”。鄭遠(yuǎn)元規(guī)定，根據(jù)每年公司增長10%的標(biāo)準(zhǔn)建立工資漲幅標(biāo)準(zhǔn)，推出員工持股、店長持股計劃。有員工透露，目前鄭遠(yuǎn)元修腳店的普通技師平均工資已經(jīng)達(dá)到了9000余元。據(jù)了解，鄭遠(yuǎn)元門店通常選擇在常住居民為主的社區(qū)一樓，60到200平平米之間的小店面，整裝價格壓倒幾百一平，這樣的店面條件配備師傅一般4到8人，開設(shè)成本不高，只要能跑出盈利模型，師傅的收入都可以保證。

但是直營的擴(kuò)張規(guī)模畢竟不如加盟，折中考量，鄭遠(yuǎn)元嘗試了聯(lián)營模式。

針對聯(lián)營模式，鄭遠(yuǎn)元建立了淘汰與激勵機(jī)制，依據(jù)利潤、增長及人才輸出等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核，對持續(xù)不達(dá)標(biāo)的門店進(jìn)行逐步優(yōu)化淘汰；同時，為表現(xiàn)優(yōu)異的個人提供晉升通道，省區(qū)經(jīng)理等高級職位更是享有百萬年薪的保障。

這樣下來，培訓(xùn)、開店、聯(lián)營、晉升……一條完整的鏈條逐漸成形。

鄭遠(yuǎn)元引入全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營等運(yùn)營理念，明確集團(tuán)總部、分公司與門店的角色定位成立多家子公司，涵蓋產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、數(shù)字化運(yùn)營及智能化解決方案等能力，試圖實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、能力輸出及科技創(chuàng)新；分公司則專注于市場開拓、后勤保障及標(biāo)準(zhǔn)落地；門店則致力于業(yè)績增長與人才培養(yǎng)。

但是，門店服務(wù)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化的弊病或許仍未解決。

遠(yuǎn)元集團(tuán)內(nèi)部也意識到，在規(guī)模完全鋪開后，門店的服務(wù)品質(zhì)、消費(fèi)體驗(yàn)會被市場放大，他們要在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化上下功夫。鄭遠(yuǎn)元一度打響品質(zhì)戰(zhàn)，聚焦服務(wù)、環(huán)境衛(wèi)生、按摩、修腳、修護(hù)等五大領(lǐng)域，推動標(biāo)準(zhǔn)的落地與滲透，但效果尚未完全顯現(xiàn)。

一方面，由于門店和員工基數(shù)龐大，提升全員認(rèn)知和技術(shù)水平面臨挑戰(zhàn)；另一方面，修腳行業(yè)的盈利模式?jīng)Q定了門店在引流后，需通過治療足癬、雞眼、腳氣、灰指甲等問題及產(chǎn)品消耗來實(shí)現(xiàn)盈利。

因此，店內(nèi)頻繁的推銷辦卡、技師水平參差不齊等問題成為消費(fèi)者詬病的焦點(diǎn)。甚至有消費(fèi)者質(zhì)疑修腳門店的盈利模式是通過讓顧客感染足癬、腳氣后再進(jìn)行治療來獲利。此外，修腳門店的產(chǎn)品和藥品管理標(biāo)準(zhǔn)、人員資質(zhì)等問題也缺乏明確規(guī)定，為聯(lián)營門店埋下了不少健康隱患。

2020年9月，裁判文書網(wǎng)刊登的一份民事判決書顯示，湖南雙峰縣人王坤在湖南婁底市一家鄭遠(yuǎn)元修腳店修治甲溝炎時，因修腳師治療不當(dāng)，致使傷情惡化。

湖南省婁底市中級人民法院二審維持原判，認(rèn)為鄭遠(yuǎn)元修腳店不具備《醫(yī)療機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)許可證》，對患有甲溝炎的顧客進(jìn)行動刀和用藥等診療行為違反相關(guān)法律規(guī)定。

顯然，鄭遠(yuǎn)元高速擴(kuò)張之下，想要依靠修腳行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化解決所有問題，難上加難。

多方面轉(zhuǎn)型，但鄭遠(yuǎn)元著急擁抱年輕人

鄭遠(yuǎn)元2023年集團(tuán)營收近130億元，未來目標(biāo)五萬店，如此豪言壯語，與時俱進(jìn)的轉(zhuǎn)型措施或許是其底氣之一。

鄭遠(yuǎn)元總部帶頭灌輸互聯(lián)網(wǎng)營銷的新理念，利用如美團(tuán)、抖音、小紅書等社交媒體平臺，，進(jìn)行廣告投放和直播銷售，已成為常態(tài)，并通過建立自己的APP，實(shí)現(xiàn)了線上預(yù)約、下單購買等功能，進(jìn)一步提升了用戶體驗(yàn)。

去年12月，鄭遠(yuǎn)元通過美團(tuán)和蜜雪冰城聯(lián)名；今年3月，又在美團(tuán)推出“泡腳團(tuán)單”，購買并核銷成功的顧客，可以免費(fèi)領(lǐng)取華萊士漢堡三件套1份。如此高頻的依賴本地生活引流，連鄭遠(yuǎn)元深圳地區(qū)的負(fù)責(zé)人都坦言，美團(tuán)是第二門店，也是品牌的宣傳官和檢察官。為此，鄭遠(yuǎn)元專門招聘區(qū)域營銷專員，負(fù)責(zé)門店的線上平臺運(yùn)營。各種熱點(diǎn)視頻增加曝光，各種直播間發(fā)放體驗(yàn)券和優(yōu)惠券，再結(jié)合鋪設(shè)完成的線下門店網(wǎng)絡(luò)，鄭遠(yuǎn)元門店成功引流、實(shí)現(xiàn)線上流量到實(shí)際消費(fèi)的轉(zhuǎn)化。

而通過互聯(lián)網(wǎng)引流，鄭遠(yuǎn)元背后的目標(biāo)很明確：客戶年輕化，就是新的增量點(diǎn)。

對于鄭遠(yuǎn)元的未來發(fā)展而言，吸引更多年輕消費(fèi)者具有極其重要的意義。一方面，隨著消費(fèi)者群體大規(guī)?！斑w徙”至線上，他們的大部分日常生活時間都在網(wǎng)絡(luò)空間中度過，因此，掌握線上獲客營銷策略與構(gòu)建強(qiáng)大的線上品牌形象成為了不可或缺的能力。另一方面，從生活服務(wù)行業(yè)的視角來看，修腳、按摩等傳統(tǒng)服務(wù)以往主要面向中老年客戶群體，而年輕人則相對較少涉足。

然而，年輕人是否真的缺乏這些服務(wù)的需求呢？答案是否定的。關(guān)鍵在于，如何通過創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計、理念的傳達(dá)以及精準(zhǔn)的營銷策略，將這些服務(wù)介紹給年輕群體，鼓勵他們親身體驗(yàn)，并逐步培養(yǎng)起他們的消費(fèi)習(xí)慣。為了防止品牌陷入老化的困境，鄭遠(yuǎn)元目前全國范圍內(nèi)線上銷售的占比已經(jīng)達(dá)到了20%，這一數(shù)據(jù)進(jìn)一步驗(yàn)證了的新方向的可行性。

藍(lán)海不再，數(shù)字化或成新路徑。

政策支持與行業(yè)藍(lán)海曾一度推動鄭遠(yuǎn)元的發(fā)展，但曾經(jīng)的驅(qū)動力正在邊際效應(yīng)遞減。如此情形下，數(shù)字化被寄予厚望，成為鄭遠(yuǎn)元下一步擴(kuò)張的關(guān)鍵。然而，這一轉(zhuǎn)型之路并非坦途。

在數(shù)字化探索的過程中，鄭遠(yuǎn)元曾遭遇重重困難。早期的信息化建設(shè)滯后，導(dǎo)致管理效率低下。近年來，鄭遠(yuǎn)元雖在內(nèi)部系統(tǒng)上進(jìn)行了數(shù)字化管理和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的嘗試，并在線上市場尋求突破，但成效仍待觀察。

為了與先進(jìn)企業(yè)模式接軌，鄭遠(yuǎn)元設(shè)立了復(fù)雜的管理體系，這一體系為聯(lián)營模式下的普通門店帶來了不菲的學(xué)習(xí)成本和沉沒成本。數(shù)字化系統(tǒng)為鄭遠(yuǎn)元帶來了實(shí)時數(shù)據(jù)更新，提升了管理效率，并有望通過數(shù)字化改造在下沉市場和線上市場尋找到新的增長點(diǎn)，但這一系統(tǒng)的開發(fā)和維護(hù)成本同樣高昂。

除了數(shù)字化管理，服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化同樣是鄭遠(yuǎn)元面臨的一大難題。盡管鄭遠(yuǎn)元與紫陽縣政府合作解決了部分人才短缺問題，并設(shè)置了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，但服務(wù)的品質(zhì)和一致性仍難以完全保證。

此外，鄭遠(yuǎn)元與線上平臺的合作雖然帶來了增量，但也面臨著激烈的市場競爭和平臺費(fèi)用的壓力。隨著線上滲透率的提升，鄭遠(yuǎn)元需要不斷投入資源來維護(hù)線上渠道，這對其盈利能力構(gòu)成了考驗(yàn)。雖然鄭遠(yuǎn)元通過直播等形式塑造了品牌形象，但這一過程中的投入和回報仍待評估。同時，互聯(lián)網(wǎng)平臺的評價體系雖然為鄭遠(yuǎn)元提供了用戶反饋數(shù)據(jù)，但也帶來了負(fù)面評價對品牌形象的潛在影響。

不可否認(rèn)的是，隨著覆蓋“吃住行游購?qiáng)省本C合性零售平臺的快速發(fā)展，數(shù)字化市場的廣闊空間，正在為鄭遠(yuǎn)元這樣的企業(yè)帶來更多想象力。但這一過程中的挑戰(zhàn)和風(fēng)險同樣不容忽視。未來的組織架構(gòu)優(yōu)化、管理效率提升以及線上渠道的維護(hù)都將對其發(fā)展產(chǎn)生重要影響。盡管鄭遠(yuǎn)元已經(jīng)邁出了重要的一步，但前方的道路仍然充滿未知和挑戰(zhàn)。

老鄉(xiāng)合伙創(chuàng)業(yè)模式結(jié)合修腳市場的空白為品牌帶來了20年的高速增長，但對于一個志在全球開設(shè)5萬家門店的品牌而言，此前的種種助力或許已接近極限。畢竟，即使是以高度標(biāo)準(zhǔn)化漢堡著稱的麥當(dāng)勞，也僅有3萬家門店?，F(xiàn)如今，鄭遠(yuǎn)元已經(jīng)邁出了數(shù)字化改革的步伐，始于足下，是否能夠至千里呢？