撰文｜阿森
編輯｜楊勇
來(lái)源 | 氫消費(fèi)出品
ID | HQingXiaoFei
效忠25年的“老人”離開，美特斯邦威再次陷入人事震蕩。
6月16日，美邦的副總裁林曉東辭職，同時(shí)加入美邦14年的游君源被聘任為副總裁。自2024年起，二代胡佳佳等人卸任，創(chuàng)始人周成建回歸，美邦高層的變動(dòng)并不讓人意外。
最近一年，不止是人事層面，美邦從定位、產(chǎn)品、門店、渠道多個(gè)層面都進(jìn)行了大刀闊斧的改革。
一年過(guò)去，營(yíng)收卻一片慘淡。據(jù)美邦服飾報(bào)告顯示，24年全年總營(yíng)收6.81億元，同比下降49.79%。2025年第一季度的營(yíng)收依舊一降再降，凈利潤(rùn)下降九成。
創(chuàng)始人反向接班，押寶戶外定位，開辟電商直播賽道，門店風(fēng)格大改造，多管齊下試圖重振往日規(guī)模。5.0新零售改革推行將近一年后，為何美邦的業(yè)績(jī)卻越來(lái)越差？
圖片源自網(wǎng)絡(luò)
利潤(rùn)再降，美邦還沒(méi)活過(guò)來(lái)
2008年的休閑服飾第一股，2011年的營(yíng)收近百億，核心商圈最大的服飾店鋪，往日超多光環(huán)的美邦，在2025年第一季度的營(yíng)收約為1.43億元，對(duì)比同為國(guó)產(chǎn)品牌駱駝的41.36億元，森馬的30.79億元，相差幾十倍。
今年4月，周成建面對(duì)利潤(rùn)的下降，依舊激進(jìn)加碼開店計(jì)劃，試圖擴(kuò)大門店規(guī)模實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。僅今年五一期間，困境中的美邦就有66家大店生活館開業(yè)。
“三年萬(wàn)店”是周成建在25年3月的選品直播中提出的戰(zhàn)略。在他的預(yù)想中，以單店銷售額為準(zhǔn)，萬(wàn)店的分布結(jié)構(gòu)為300萬(wàn)元左右的占到50%，500萬(wàn)左右的占20%，700萬(wàn)以上的占30%。
同時(shí)，周成建也信誓旦旦地立下了25年的千店“Flag”。距離實(shí)現(xiàn)周建成的暢想還有兩年多，但從已有的情況來(lái)看，美邦的形勢(shì)預(yù)測(cè)并不樂(lè)觀。
圖片源自美邦微信賬號(hào)
美邦的僵局，并非“一日之寒”，早在多年前就買下了斷送自己坑。
公司上市之后，為了節(jié)約成本，美邦產(chǎn)品設(shè)計(jì)外包出去。當(dāng)裁縫不再專心做裁縫，生產(chǎn)的服裝也不再好賣。外包的設(shè)計(jì)與市場(chǎng)審美、消費(fèi)偏好逐漸脫離，后續(xù)的國(guó)潮引入、小眾設(shè)計(jì)師聯(lián)合都并未能幫美邦拉回一部分消費(fèi)者的“心”。
同時(shí)，當(dāng)產(chǎn)品賣不出去時(shí)，早期的加盟店模式隨之而來(lái)的是供應(yīng)鏈僵化?？偛亢图用松讨g互相甩鍋庫(kù)存，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期將近是同期ZARA的5倍。
截止2024年4月，美邦的全國(guó)門店數(shù)量已經(jīng)下降到607家。對(duì)比巔峰時(shí)期的5500多家店，美邦如今的門店數(shù)量?jī)H為當(dāng)年的九分之一。而截止24年4月，同為步行街巨頭的森馬有8000多家門店，兩者早已不可同日而語(yǔ)。
營(yíng)收上更不用說(shuō)，美邦在2011年到達(dá)歷史最高點(diǎn)之后，就基本在下降的狀態(tài)里一去不返。16到20年，營(yíng)收直接降了近30億。21-24年，直接降到10億以下。
中間即便出現(xiàn)郭扭虧為盈的時(shí)刻，也多是出售資產(chǎn)換來(lái)的一時(shí)好轉(zhuǎn)。
2024年，美邦全面進(jìn)行大改革，凈利潤(rùn)依舊同比下滑超500%。從直營(yíng)店的營(yíng)收來(lái)看，24年平均單店?duì)I收為236.79萬(wàn)元，同比下降70.84%，平均年化坪效4275.75元/平方米，同比下降64.70%。
加盟商的情況也不容樂(lè)觀。面對(duì)周成建在24年3月提出的5.0新零售模式：全域O2O商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)多種零售方式的打通融合，但部分加盟商并不買賬。
從定位轉(zhuǎn)變的擔(dān)憂、業(yè)績(jī)下滑的現(xiàn)狀、電商渠道的先機(jī)錯(cuò)失到發(fā)展前景的疑慮，多種因素讓加盟商憂心忡忡。最終超200家加盟商轉(zhuǎn)向了其他休閑服飾品牌，直接導(dǎo)致24年第四季度美邦加盟商提貨額同比下降超4000萬(wàn)。
基于2024年的個(gè)別數(shù)據(jù)來(lái)看，5.0新零售的戰(zhàn)略并非完全無(wú)效。
24年12月份，有43家加盟店已開業(yè)，38家加盟店正在裝修中，12月的新開店鋪數(shù)量環(huán)比310%；第四季度的庫(kù)存商品銷售約140萬(wàn)件，比前三季度大幅增長(zhǎng)。
可惜這些數(shù)據(jù)并不能換來(lái)多數(shù)加盟商的信心和消費(fèi)者的回頭。從300多億到30多億，市值縮水十倍的美邦早已岌岌可危，翻盤之路也愈發(fā)艱難。
反向接班，改革成效甚微
2016年，周成建退任，其兒子、女兒、女婿成為美邦新的掌權(quán)者。在二代接手之時(shí)，美邦已在下坡路，但時(shí)尚大秀、國(guó)潮試水等一系列行動(dòng)收益頗少，營(yíng)收每況愈下。
近7年的時(shí)光里，從2016年的營(yíng)收65.19億到23年的營(yíng)收13.56億，關(guān)店、欠薪等新聞?lì)l頻出現(xiàn)。
2024年，周成建再次出山，聲稱重新創(chuàng)業(yè)。一場(chǎng)發(fā)布會(huì)開啟了美邦的5.0零售計(jì)劃：新LOGO、新口號(hào)、新戰(zhàn)略，周成建表示要建立全域的O2O商業(yè)模式，線上線下高頻互動(dòng)。先后進(jìn)行電商直播布局、抓鳥計(jì)劃等一系列改革，強(qiáng)調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
圖片源自美邦小紅書賬號(hào)
5.0零售戰(zhàn)略中的電商直播布局，周成建早在2023年就已開啟，總部遷移到杭州，學(xué)習(xí)電商直播，成立兩家直播電商公司，抖音開辟賬號(hào)。
24年3月，周成建公開直播選品評(píng)審會(huì)，最高在線人數(shù)超10萬(wàn)人，曝光次數(shù)超390萬(wàn)次。11月，周成建進(jìn)行淘寶直播帶貨，收獲了超1500萬(wàn)元的GMV，吸引了超378萬(wàn)次觀看。
但對(duì)戶外服飾行業(yè)而言，這些數(shù)據(jù)與同行相差較遠(yuǎn)。
以駱駝為例，據(jù)卡思統(tǒng)計(jì)，截止24年12月，其官方店鋪的銷售額，1家月銷過(guò)億，2家月銷超5000萬(wàn)，4家月銷超2500萬(wàn)，15家月銷超千萬(wàn)。
這個(gè)節(jié)點(diǎn)對(duì)美邦是開始，但其他品牌早已多年深耕。時(shí)機(jī)錯(cuò)失之后，電商依舊熱門，但美邦的入局熱度卻無(wú)法對(duì)比其他品牌。而且網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的服裝越來(lái)越難做，退貨率一度高達(dá)50%。
今年4月，美邦又開啟抖音渠道的買券活動(dòng)，以線上促銷券帶動(dòng)線下消費(fèi)，40天的GMV已超1億。從券的核銷率來(lái)看，美邦的本地生活團(tuán)購(gòu)券依舊來(lái)了不少營(yíng)收。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，美特斯邦威長(zhǎng)沙形二店線上銷售額1066萬(wàn)，實(shí)際核銷金額為400萬(wàn)，核銷率超37%。以此類推，1億團(tuán)購(gòu)券能帶來(lái)3700萬(wàn)營(yíng)收。對(duì)于不斷衰落的美邦來(lái)說(shuō)，這份成績(jī)雖不能與熱門同行對(duì)比，但證明了當(dāng)前渠道策略的正確性。
渠道跟上了時(shí)代，定位改變卻沒(méi)能取得良好成效?！捌教媸甲骧B”的抓鳥計(jì)劃抓到的只是皮毛。
同為三合一沖鋒衣，淘寶平臺(tái)中，美邦的銷量為1000+，始祖鳥的銷量在3000+。但始祖鳥的價(jià)格大概是美邦的十倍，類似價(jià)位的駱駝銷量為100w+，迪卡儂的銷量為10萬(wàn)+。?
圖片源自美邦、駱駝的淘寶店鋪
價(jià)格和銷量都無(wú)法打出差距，后發(fā)的戶外品牌定位還未深入消費(fèi)者內(nèi)心，美邦試圖成為平替始祖鳥的戰(zhàn)略效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)預(yù)期。
一年過(guò)去，美邦的種種改革在某些階段或有成效，但從最終結(jié)果來(lái)看，并未能改變美邦營(yíng)收下降的現(xiàn)狀。面對(duì)回歸一年的結(jié)果，周成建在采訪中也表示還沒(méi)有做到足夠好，滿分100的情況下自己的評(píng)分是50。
美邦的改革從未停過(guò)，但常常錯(cuò)過(guò)正確的路，未跟上消費(fèi)者的需求、市場(chǎng)的變化。
早年在面對(duì)國(guó)外快時(shí)尚進(jìn)攻時(shí)，周成建就曾進(jìn)行過(guò)改革，他向ZARA學(xué)習(xí)，將SKU翻了三四倍，做線上平臺(tái)邦購(gòu)和有范，但沒(méi)有找準(zhǔn)問(wèn)題的本質(zhì)，這些改革的結(jié)果是營(yíng)收的快速衰落。
2011年時(shí)，美邦的平效就只是ZARA的四分之一。庫(kù)存周期的拉長(zhǎng)加劇供應(yīng)鏈僵化，進(jìn)而跟不上翻倍的SKU，重金投入的自有線上渠道敗給淘寶、小紅書。
周成建也曾走過(guò)高端服裝路線，打造ME&CITY，但當(dāng)年實(shí)際銷售不足億元；也曾試水童裝，但并未堅(jiān)持，森馬反而靠著童裝營(yíng)收增長(zhǎng)40%。一系列的折戟都在某種程度上印證了改革的戰(zhàn)略偏差。
人事調(diào)整、產(chǎn)品革新、時(shí)尚大秀、明星聯(lián)動(dòng)等所有看似他人成功的模式，都未曾挽救美邦。改革要做的不僅是照搬他人，還要保留自身優(yōu)勢(shì)，更要埋掉之前的坑。
步行街品牌，何處求重生
步行街火熱的那些年中，美邦、以純、拉夏貝爾、班尼路等隨處可見，它們?cè)羌议L(zhǎng)、青少年孩子的青睞服飾品牌。但在電商渠道和外來(lái)品牌的沖擊下，這些品牌都變得悄無(wú)聲息，有些更是早已宣布破產(chǎn)。
目前國(guó)內(nèi)服飾行業(yè)明顯遇冷。億邦數(shù)據(jù)顯示，包含美邦、森馬、太平鳥、錦鴻集團(tuán)等十家服飾品牌，2024年中，單店?duì)I收下滑的數(shù)量為8家，門店坪效下降的數(shù)量為9家，關(guān)店比率普遍超10%。
昔日的服飾巨頭們要想尋求重生，避免衰落，不能丟下的依舊是產(chǎn)品、渠道、品牌。
服飾作為人們基本生活需求的一部分，始終要緊靠市場(chǎng)，距離消費(fèi)者更近一點(diǎn)。產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、材質(zhì)到價(jià)格，都要結(jié)合品牌定位和消費(fèi)者訴求。正如周成建昔日在采訪時(shí)表示，一度脫離服裝圈和行業(yè)導(dǎo)致了美邦的昔日困局。
圖片源自美邦小紅書賬號(hào)
當(dāng)下，服飾品牌打破困局的關(guān)鍵點(diǎn)是喚醒消費(fèi)意愿。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，25年1月-2月，穿類商品網(wǎng)上銷售額同比下降0.6%，服裝行業(yè)2000萬(wàn)規(guī)模以上企業(yè)的利潤(rùn)同比下降5.75%。
這場(chǎng)喚醒要找到不同消費(fèi)者的需求差異點(diǎn)，再利用場(chǎng)景和內(nèi)容營(yíng)造新的消費(fèi)點(diǎn)。例如，ZARA開辟咖啡+時(shí)尚賽道，店內(nèi)不僅增加咖啡售賣，而且打造多濾鏡的自拍艙，試衣間配備黑膠唱片，延長(zhǎng)消費(fèi)者的線下停留時(shí)間，為線下店鋪增添更多附加值。
渠道層面，以往步行街巨頭的難點(diǎn)在于加盟商與電商的沖突。品牌希望靠加盟商拓寬線下渠道，也希望打通互聯(lián)網(wǎng)社交電商之路。但線上的價(jià)格促銷以及產(chǎn)品的快速迭代，都讓加盟商壓力巨大。
加盟商和電商是必須協(xié)調(diào)好的兩種渠道，前者是線下主力，后者是線上主力。服飾品牌必須做好資源平衡，通過(guò)分潤(rùn)機(jī)制、渠道融合、品控統(tǒng)一等方式讓兩種渠道雙贏共生。
電商銷售更要注意引導(dǎo)用戶的關(guān)注點(diǎn)?？此拼罅π麄鳟a(chǎn)品，實(shí)際用戶的關(guān)注點(diǎn)都在無(wú)關(guān)產(chǎn)品的話題上，并不能加深消費(fèi)者的品牌認(rèn)知。
正如周的出圈直播中，“創(chuàng)始人敢說(shuō)真話”成為了網(wǎng)友熱議的話題，這種娛樂(lè)性的內(nèi)容或許加強(qiáng)了周成建的個(gè)人IP認(rèn)知，但并未對(duì)美邦的產(chǎn)品增加更多印象點(diǎn)。
品牌層面，越是面對(duì)外部的激烈競(jìng)爭(zhēng)，越要找準(zhǔn)定位。品牌是產(chǎn)品溢價(jià)和盈利的重點(diǎn)。爭(zhēng)著追趕熱門定位，不如堅(jiān)守品牌本身特色的同時(shí)再去開拓。
戶外市場(chǎng)固然誘人，服裝零售額從2019年的359億到2024年的712億，2029年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)到1581億。但國(guó)外有戶外服飾輕奢的始祖鳥、專業(yè)定位深入人心的猛犸象和北面，國(guó)內(nèi)有都市戶外定位的伯希和、價(jià)格親民的駱駝，更不用說(shuō)其他的小眾戶外品牌，戶外服飾的賽道早已“人滿為患”。
相比專業(yè)做戶外的服飾品牌，其他服飾不一定要顛覆本身的定位。正如美邦原本的休閑定位，完全改變已有的消費(fèi)者認(rèn)知可能會(huì)讓消費(fèi)者更混亂，可以單條線延申，保持已有專業(yè)認(rèn)知的基礎(chǔ)上，拓寬消費(fèi)者的品牌印象：休閑加上戶外。
實(shí)際上，國(guó)內(nèi)服飾市場(chǎng)潛力巨大。2024年僅女裝行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到約11000億元。只是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多，再加上消費(fèi)場(chǎng)景、消費(fèi)需求等方面快速的迭代，讓服飾巨頭們一步未跟上，就步步落于人后。
尋求重生，不能盲目。在線下門店成本居高不下、線上電商沖擊的當(dāng)下，高層變動(dòng)、利潤(rùn)下降、加盟商轉(zhuǎn)向，每一個(gè)因素疊加都讓美邦戰(zhàn)略更顯激進(jìn)，也使其增長(zhǎng)重振充滿更多未知。
從長(zhǎng)期主義來(lái)說(shuō)，步行街巨頭們?nèi)孕璋盐兆∈袌?chǎng)動(dòng)向與自身的平衡，順勢(shì)而變。正如周成建在回應(yīng)“三年萬(wàn)店”計(jì)劃是表示，策略與現(xiàn)實(shí)有其差距，店鋪的數(shù)量要在實(shí)踐中進(jìn)一步論證。
