撰文｜H.H
編輯｜楊勇
來源 | 氫消費出品
ID | HQingXiaoFei
繼加拿大鵝之后，迪卡儂的中國業(yè)務(wù)也要賣股權(quán)了。
前段時間，有消息稱來自法國的運(yùn)動零售巨頭迪卡儂計劃出售中國子公司30%的股權(quán)，估值約100億人民幣。一則消息將無數(shù)人拉回了曾經(jīng)在迪卡儂購物的時光，以至于不知道有多久沒去逛過迪卡儂了。
曾幾何時，迪卡儂是無數(shù)人心中的“平價天堂”。無論是運(yùn)動服裝又或者是戶外周邊，迪卡儂的產(chǎn)品售價都要比很多國際運(yùn)動巨頭低上不少。只是過去幾年乘著運(yùn)動戶外風(fēng)的崛起，迪卡儂開始通過逐步漲價來試圖中產(chǎn)化。
回過頭來看，這一策略所選擇的時機(jī)并不恰當(dāng)。更關(guān)鍵的原因在于迪卡儂產(chǎn)品價格一路上漲的同時，品質(zhì)和服務(wù)并沒有明顯改變，反而模糊了自身定位，造成“富人看不上，窮鬼穿不起”的尷尬境地。
那么，出售中國業(yè)務(wù)30%的股權(quán)試圖本土化運(yùn)營，能幫助迪卡儂順利轉(zhuǎn)身嗎？
“平價天堂”的高光與隕落
1976年，法國市場掀起了一股運(yùn)動潮流，彼時當(dāng)?shù)亻T店主要以代理運(yùn)動品牌為主。由于不同品類的產(chǎn)品相對分散，對消費者而言還遠(yuǎn)未形成一站式購物的體驗，因此購買整套裝備往往需要花費更大的時間成本。
米歇爾·雷勒克發(fā)現(xiàn)了這一問題，并開始著手于將不同體育運(yùn)動所需要的裝備匯總起來對外銷售，這便是迪卡儂的前身。
1994年，憑借在全球市場的迅速擴(kuò)張，迪卡儂正式進(jìn)入中國市場并率先在廣州成立了生產(chǎn)辦公室。2003年迪卡儂在上海開出了首家線下門店，乘著消費市場迅速擴(kuò)容的東風(fēng)，迪卡儂在國內(nèi)的門店數(shù)量也在逐步擴(kuò)張。2015年迪卡儂在國內(nèi)的門店數(shù)量達(dá)到166家，2017年更是高達(dá)260家，成為迪卡儂在全球最重要的市場之一。
圖源：迪卡儂官方微博
國內(nèi)消費者對迪卡儂的喜愛主要來自于其多品類和性價比的特性，以至于該品牌是不少消費者心中的“平價天堂”。尤其對于很多囊中羞澀卻又想要從事一些體育活動的人而言，迪卡儂無疑是必選項之一，如14.9元的水杯、19.9元的t恤、49.9元的雙肩包等，將性價比拉滿。
正是由于產(chǎn)品種類繁多且銷售價格相當(dāng)多樣化，迪卡儂在國內(nèi)市場可謂極其受歡迎，小紅書上有不少網(wǎng)友會曬出迪卡儂系列穿搭。除了不斷擴(kuò)張門店，截止到目前迪卡儂在國內(nèi)已經(jīng)建立了3個物流園區(qū)、4個自有工廠、11個采購辦公室和400家左右的合作工廠，倚賴程度可謂相當(dāng)之高。
可能法國總部都沒有想到，下坡路會來得如此之快。數(shù)據(jù)顯示，從2022年開始迪卡儂位于北京上海等多個城市的門店就有陸續(xù)關(guān)閉的跡象，銷售表現(xiàn)方面也落后于歐洲等多個國家。
事實上，從2021~2023年之間，迪卡儂的全球營收漲幅分別為21.3%、11.7%和1.15%，增速方面明顯觸及天花板；同一時期，凈利潤漲幅更是從66%斷崖式下滑到0.87%。2024年迪卡儂營收162億歐元，同比增長5.2%；凈利潤為7.87億歐元，同比下滑15.5%。
關(guān)注到經(jīng)營壓力明顯加大，迪卡儂也在國內(nèi)市場進(jìn)行了一輪大刀闊斧的改革。
2024年迪卡儂在營銷端層層加碼，先是更換新logo，隨后大幅提高營銷端的開支，后續(xù)還推出包括公路自行車和跑步等在內(nèi)的多個專業(yè)品牌。不僅如此，為了能夠趕上直播電商的末班車，迪卡儂還在抖音和天貓等平臺設(shè)立直播間，大力加碼電商渠道。
尷尬的是，一系列的操作未能幫助迪卡儂重現(xiàn)昔日榮光，實際市場表現(xiàn)反而越變越差。某種程度上來說，迪卡儂可能是抓錯了重點。
走下坡路都怪漲價？
迪卡儂走下坡路的時間節(jié)點通過公開的財報可以很明確的看得出來，不過到底是為什么慢慢開始被消費者所拋棄的呢？
曾幾何時，迪卡儂極具性價比的產(chǎn)品定價被稱為“平價天堂”，消費者不愿意為之買單的直接原因是迪卡儂性價比屬性的逐漸消退。事實上，過去幾年迪卡儂的產(chǎn)品平均售價的確正變得越來越貴。
數(shù)據(jù)顯示，2022~2024年間迪卡儂的商品均價從128.81元一路上漲到196.32元，上漲幅度超過50%。其中20升的背包從49.9上漲到89.9、抓絨外套從249上漲到499，部分沖鋒衣產(chǎn)品的售價更是上調(diào)了200%…
不可否認(rèn)，迪卡儂價格上漲有著自己的解釋。一方面供應(yīng)鏈和門店等多方面成本持續(xù)上升，另一方面過去幾年來除迪卡儂之外的各大運(yùn)動戶外品牌實際上都在上調(diào)價格，如本土品牌伯希和等。
問題在于迪卡儂商品的售價一路上漲，但包括產(chǎn)品品質(zhì)等多個方面卻沒有太大的變化。不少消費者在迪卡儂的線下門店購物時發(fā)現(xiàn)部分產(chǎn)品的做工相對粗糙，出現(xiàn)縫線不齊、線頭很長等各種問題。
圖源：迪卡儂官方微博
這也是很多人如今走進(jìn)迪卡儂的線下門店卻不再像以往那樣輕松“剁手”的關(guān)鍵原因，畢竟迪卡儂的產(chǎn)品絕大多數(shù)都由代工廠來進(jìn)行生產(chǎn)，追求的也是性價比路線。
這種品牌定位和產(chǎn)品實際售價之間的差距，最終導(dǎo)致迪卡儂的核心消費群體流失。
小紅書上以“迪卡儂漲價”為關(guān)鍵詞進(jìn)行搜索，能夠看到不少消費者的吐槽，如“以前逛迪卡儂只關(guān)注喜不喜歡，現(xiàn)在要先看價簽再決定喜不喜歡”、“曾經(jīng)的窮鬼天堂現(xiàn)在徹底變成中產(chǎn)天堂”等。
如果說中產(chǎn)化不順利所導(dǎo)致的尷尬定位只是迪卡儂走下坡路的原因之一，那么外部競爭格局的轉(zhuǎn)變則更讓其猝不及防。
整個運(yùn)動戶外賽道，高端市場中的始祖鳥、薩洛蒙、Lululemon等品牌不必多說。尤其過去幾年隨著戶外浪潮的持續(xù)火熱，始祖鳥的品牌備受中產(chǎn)群體追捧，除了售價幾千元的沖鋒衣，甚至就連一個吊牌都能炒到300元的天價。
中低端市場的競爭更加激烈。傳統(tǒng)運(yùn)動品牌中的安踏、李寧、361度等都紛紛推出了相應(yīng)的戶外產(chǎn)品，例如售價僅需100多元的沖鋒衣和輕量化跑鞋等；戶外品牌中的駱駝、探路者等直接對標(biāo)迪卡儂，更不用說還有很多白牌廠商只有1/3以內(nèi)的售價來搶走對價格相對敏感的消費者。
有錢的看不上、沒錢的又買不起，讓自身處在這樣一個騎虎難下的境況中應(yīng)該是過去幾年來迪卡儂所犯下的最大錯誤。那么，暫且不考慮這次出售中國業(yè)務(wù)股權(quán)的接盤方究竟會是誰，面對如此困境迪卡儂未來又該如何應(yīng)對呢？
出售股權(quán)，是福是禍？
事實上，隨著最近兩年戶外經(jīng)濟(jì)的熱度逐漸消退，出售中國業(yè)務(wù)股權(quán)的又何止迪卡儂一個？最典型的案例，莫過于引得無數(shù)中產(chǎn)消費群體不惜排隊也要購買的加拿大鵝。
中國作為加拿大鵝在全球最大的市場，如今的門店數(shù)量占比仍然在40%以上，營收方面的貢獻(xiàn)度也高達(dá)35%。數(shù)據(jù)顯示，2022~2024財年加拿大額的銷售額增長為21.54%、10.84%、9.6%，然而到了2025財年便斷崖式下跌到1.1%。
前不久加拿大鵝的控股股東貝恩資本被曝光將要出售加拿大額部分或全部股權(quán)，接盤方還包括不少中資機(jī)構(gòu)。
如果把視野放得更寬廣一些，今年以來包括哈根達(dá)斯、星巴克、宜家等在內(nèi)的眾多人盡皆知的外資品牌，都先后傳出過將要拋售在華業(yè)務(wù)股權(quán)的消息。
在業(yè)內(nèi)人士看來，迪卡儂出售部分中國業(yè)務(wù)的股權(quán)，很大程度上是要更好的進(jìn)行本土化運(yùn)營策略。
以餐飲界的連鎖巨頭肯德基作為對比，由百勝中國接手進(jìn)行本土化運(yùn)營后，肯德基在國內(nèi)的發(fā)展速度可謂勢如破竹，包括迎合國人口味推出中式早餐等，截止到今年上半年肯德基的門店數(shù)在國內(nèi)已經(jīng)擁有近17000家。雖然迪卡儂和前者位于不同行業(yè)，但或許在本土化運(yùn)營的經(jīng)驗方面值得借鑒。
面對國內(nèi)運(yùn)動戶外市場的各路競爭對手，迪卡儂首先要做的是在未來的轉(zhuǎn)型階段活下去。此前已經(jīng)提到國內(nèi)運(yùn)動戶外賽道中尤其以中低端市場的競爭最為激烈，在運(yùn)營等各方面成本允許的情況下，迪卡儂可以通過適當(dāng)降價來重新贏回消費者。
圖源：迪卡儂官方微博
其次，迪卡儂的優(yōu)勢在于在國內(nèi)市場深耕超過30年，已經(jīng)具備相當(dāng)成熟的供應(yīng)鏈體系，其中包括多個自有工廠、物流園區(qū)及合作方等，能夠確保在國內(nèi)銷售的產(chǎn)品中超過94%由本土制造。根據(jù)迪卡儂的部分高管表示，未來這一比例將會持續(xù)提升到100%。
強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，無疑是迪卡儂在未來更好迎合消費者的底氣。
一方面迪卡儂可以通過直營門店的實際銷售情況抓住消費者偏好變化，如今的迪卡儂現(xiàn)象門店有不少新品已經(jīng)讓消費者眼前一亮；另一方面自有工廠和物流體系也能讓整體成本進(jìn)一步降低，長遠(yuǎn)來看和本土品牌之間的競爭還會繼續(xù)。
實際上如今的消費者并非盲目追求產(chǎn)品低價，而是需要在價格和產(chǎn)品品質(zhì)之間尋找一個微妙的平衡?！翱梢再I貴的，不能買貴了”的消費理念被更多人認(rèn)可，從這個角度延伸，迪卡儂也應(yīng)該借助自身優(yōu)勢做出更好的產(chǎn)品。
如此一來，在本土化運(yùn)營模式的加持下，才更有可能實現(xiàn)1+1>2的效果。
