文/曹雙濤
編輯/楊勇
在日前舉辦的“全球智慧物流峰會”上，菜鳥CEO萬霖稱，“今年以來，菜鳥已陸續(xù)為全球各大電商平臺提供服務(wù)。未來將持續(xù)聚焦全球供應(yīng)鏈、跨境物流、海外本地快遞與物流科技四大核心板塊，以專注和創(chuàng)新服務(wù)全球客戶?！?/p>
一方面，圍繞“全球五日達(dá)”跨境快線產(chǎn)品，菜鳥進(jìn)行全面升級，預(yù)計年底將新增越南、匈牙利、新加坡、卡塔爾、菲律賓及奧地利6大歐亞核心國家，最快5個自然日即可將跨境包裹送到歐洲。另一方面，菜鳥協(xié)同發(fā)力倉配極速達(dá)、一盤貨+送裝一體、菜鳥云倉三大核心業(yè)務(wù)。
但對每天收快遞的大量用戶來說，“歐洲五日達(dá)”是遠(yuǎn)方的故事，菜鳥驛站的服務(wù)才是切膚之痛。當(dāng)這個已獨立運(yùn)營的末端網(wǎng)絡(luò)問題頻出，它所帶來的巨大問號，正讓阿里補(bǔ)齊“最后一公里”的努力，遭遇著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
一、包裹量見頂、資源分流，菜鳥驛站加盟商逃離中
“花十幾萬接手的菜鳥驛站，說難聽點，就是給自己找了個“坑”：全年無休，還得天天提心吊膽怕罰款，“付費上班”干著沒勁。”湖北省某地的菜鳥驛站老板張磊（化名）提起生意，滿是無奈。
他用公式概括驛站的盈利模式：每月純利潤=（派件量×派件費）+（收件量×收件費）-罰款-房租-人工-其他運(yùn)營成本。驛站每月能賺多少錢，全靠能有多少包裹量。但如今驛站趨于成熟，疊加電商增速放緩，除電商大促時包裹量能增幾百單，其余時間包裹量基本穩(wěn)定，利潤天花板明顯。
張磊的情況并非個案——過去十多年里，電商件是快遞市場增長的最大來源（占比超80%）。自2011年開始，國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)量與線上零售額的增長就高度趨同。但隨著線上零售額增速明顯放緩，快遞業(yè)務(wù)量的增長動力也隨之減弱。
圖源：wind、國家郵政局
包裹量本來就少，搶生意的還特別多：中通兔喜、極兔鄰里、圓通媽媽驛站、韻達(dá)超市、申通喵站、順豐驛收發(fā)、多多驛站……不僅同行搶單，還常有“挖墻腳”的。張磊就遭遇過：“接手后，原老板轉(zhuǎn)頭在對面開新驛站，把所有快遞資源全部帶走，我這兒每天派件量少了四五百單，等于半條命沒了?！?想保住剩下的資源還得額外花錢——除郵政、順豐、京東外，其他快遞每家要交5000元押金。
更糟糕的是，菜鳥驛站遭遇“派件費降、罰款增加”的雙重打擊。近兩年快遞企業(yè)普遍走“以價換量”策略，快遞企業(yè)都往驛站身上“壓成本”，派件費一降再降。例如，今年3月，部分菜鳥驛站收到上級網(wǎng)點下發(fā)的降派費通知，下調(diào)金額從0.05元-0.1元/票不等。當(dāng)前菜鳥驛站的派件費通常在0.3元-0.5元/票。
圖源：華泰證券
這讓菜鳥驛站老板們陷入兩難：“若讓快遞員送件到驛站，派件量少的驛站，連房租都無法支撐；若驛站老板直接去網(wǎng)點拉貨，雖然派件費能高一些（0.6-0.7元/票），但額外的人力、車輛成本算下來，依然不劃算?！?/p>
罰款更是壓垮驛站老板的稻草。張磊說：“菜鳥的罰款名目更多，服務(wù)態(tài)度不好要罰，虛假簽收要罰，沒按規(guī)定給客戶打電話或者送貨上門也要罰，單次罰款50元到500元不等。尤其是客戶投訴到郵管局，從網(wǎng)點到驛站都得趕緊聯(lián)系客戶，不然罰得更狠。就算是干了三五年的老驛站，每個月被罰個三五百塊也是常事兒。”有時客戶非要送貨上門，否則就投訴；網(wǎng)點又催時效，只能招人送，人力成本又繼續(xù)增加。兩難之下，不少同行紛紛選擇轉(zhuǎn)讓驛站。
讓安徽菜鳥驛站老板李明（化名）寒心的是，菜鳥裹裹推出的上門取件服務(wù)，嚴(yán)重分流了驛站的寄件業(yè)務(wù)——而這本是驛站更重要的盈利來源。而更糟糕的問題在于地域性：李明所在的鄉(xiāng)鎮(zhèn)以拼多多訂單為主，淘寶退貨單每天本來就不足30單。上門服務(wù)一出，連這部分稀缺的寄件用戶也被分流，致使驛站收件訂單量進(jìn)一步萎縮。
“抽成太高更坑！” 李明算了筆賬：“有次客戶付71元快遞費，菜鳥抽走43.63元；客戶取消訂單，錢也不退給驛站，平白虧四五十元。還有運(yùn)費險，5.4元的運(yùn)費險菜鳥抽3.3元，留給驛站的2.1元連面單費、包裝費、人工費都不夠，純虧本?！?現(xiàn)在不少驛站要么轉(zhuǎn)讓，要么多開系統(tǒng)找其他渠道補(bǔ)收入。
圖源：閑魚
除盈利難題，菜鳥驛站架構(gòu)頻繁變動導(dǎo)致驛站對接資源、申訴罰款時流程混亂，進(jìn)一步加劇了經(jīng)營難題。有接近菜鳥的業(yè)內(nèi)人士透露，此前，菜鳥對驛站業(yè)務(wù)的管理原本分為三個部門：招商部負(fù)責(zé)拓展新門店，運(yùn)營部負(fù)責(zé)售后及挽留意圖退出的門店，網(wǎng)點部則對接各大快遞網(wǎng)點、協(xié)調(diào)包裹資源的引入。但自2023年年中起，菜鳥撤銷了網(wǎng)點部，將其職能合并至運(yùn)營部；2023年底，又要求運(yùn)營人員與招商部門進(jìn)行內(nèi)部搶單；2024年10月，招商部也被裁撤，如今所有驛站管理職責(zé)由運(yùn)營部獨立承擔(dān)。
二、技術(shù)落地遇冷：理想藍(lán)圖難敵現(xiàn)實復(fù)雜性
面對驛站盈利難的困境，菜鳥試圖通過技術(shù)手段實現(xiàn)降本增效。例如，2025年至今，菜鳥持續(xù)推出適配多元場景的無人車，并積極拓展快遞以外的場景。
圖源：基于公開信息整理
國內(nèi)某無人車企業(yè)推廣負(fù)責(zé)人劉楊（化名）透露，2025年無人車售價將顯著下降，且快遞行業(yè)仍被視為無人車應(yīng)用的核心場景。但其大規(guī)模推廣的關(guān)鍵，仍在于能否算清“成本賬”。
目前無人車普遍采用“基礎(chǔ)車價+月度訂閱費”的商業(yè)模式，實際應(yīng)用多局限于快遞網(wǎng)點，尚未引起大多數(shù)驛站老板的廣泛興趣。一方面，各地對無人車路權(quán)的管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，許多驛站經(jīng)營者擔(dān)心購車后可能面臨監(jiān)管風(fēng)險。
另一方面，訂閱模式下的盈利壓力也不容小覷：若每月訂閱費為3000元，按每票0.3元的派費計算，一輛車每月至少要完成一萬票配送才能勉強(qiáng)保本。且在配送過程中出現(xiàn)如撞到行人后“逃逸”、派送超時等異常情況，驛站可能因此面臨投訴與罰款，進(jìn)一步放大了運(yùn)營的不確定性。
無人車并非菜鳥唯一的技術(shù)嘗試，其推出的其他標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)服務(wù)，在實際應(yīng)用中同樣暴露出適配性問題。例如，菜鳥驛站推出的LED燈條取件服務(wù)，設(shè)計初衷在于實現(xiàn)多方共贏：
- 對站長而言，其能提升入庫效率，使其無需時刻值守幫顧客找件，同時還能通過掃碼推廣獲得廣告收益。
- 對用戶而言，其簡化了找件流程，避免了排隊困擾，即便深夜下班也能隨時取件；
- 對平臺而言，其核心目標(biāo)在于利用低價購物的吸引力，實現(xiàn)淘寶用戶的拉新與老用戶召回，并最終轉(zhuǎn)化為APP日活躍度的有效提升。
然而，現(xiàn)實中快遞場景的復(fù)雜多樣，使得這類標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期效果。今年9月，山東省滕州市的劉峰（化名）就經(jīng)歷了一場“為取件而折騰”的鬧心過程。朋友給他寄來包裹，他到菜鳥驛站取件時卻被要求：寄件人需先下載淘寶APP，再將出庫碼截圖發(fā)來，方能完成取件。
圖源：受訪者提供
這一看似簡單的操作，在現(xiàn)實中卻步步受阻。劉峰的朋友年過五十，從未使用過淘寶，一聽要下載APP便心生抵觸；同時也不解：“你不是有取件碼嗎？為什么還要搞這么多名堂？”劉峰夾在中間反復(fù)解釋，對方卻難以理解。原本數(shù)秒可完成的取件流程，演變成一場跨越兩地的溝通拉鋸?！疤屓耸?，”劉峰感嘆，“本來是為了方便，結(jié)果反而更麻煩?！?/p>
不僅用戶不滿，驛站老板也對這類技術(shù)方案深感失望。張磊坦言：“LED燈條根本用不起。一個套餐1485元才含150個燈條，算下來每個成本近10元。像我這樣日均1500單的驛站，整套設(shè)備投入就要上萬元。”更糟的是，高峰期店內(nèi)幾十人同時取件，所有燈條不停閃爍，“晃得人眼睛難受，別提多鬧心了。”結(jié)果不少驛站試了沒幾天，就紛紛拆除。
菜鳥驛站老板不愿意使用的背后，暴露出深層次問題：技術(shù)方案的推廣必須建立在可持續(xù)的利潤基礎(chǔ)上。無論菜鳥驛站的系統(tǒng)多么強(qiáng)大、運(yùn)營手段多么成熟，若無法讓廣大驛站老板獲得實實在在的收益，他們就缺乏持續(xù)投入與配合的動力。
李明在鄉(xiāng)鎮(zhèn)推廣豐巢快遞柜時也面臨類似困境。他原本希望借此降低人力成本，但現(xiàn)實卻不如預(yù)期：鄉(xiāng)鎮(zhèn)用戶以中老年人為主，他們接觸電商時間短，對“掃碼取件”普遍存有顧慮，擔(dān)心“信息泄露”或“被騙”。不少老人寧愿守在柜旁等他幫忙代取，結(jié)果人力成本不降反升，還平添了不少溝通負(fù)擔(dān)。
這些案例共同指向一個結(jié)論：菜鳥驛站的技術(shù)落地不能僅依賴“技術(shù)先進(jìn)性”，還必須深入理解不同區(qū)域的用戶習(xí)慣與信任基礎(chǔ)——尤其在鄉(xiāng)鎮(zhèn)這類中老年群體占比較高的市場，若缺乏本土化引導(dǎo)與適應(yīng)性設(shè)計，技術(shù)非但無法降本增效，反而可能成為新的運(yùn)營負(fù)擔(dān)。如何在創(chuàng)新與實用之間找到平衡，是菜鳥驛站接下來技術(shù)推廣必須解決的核心課題。
三、高額補(bǔ)貼難破存量困局，末端之爭路在何方？
為應(yīng)對技術(shù)推廣受阻、穩(wěn)定加盟商體系，今年8月，菜鳥在多個城市對菜鳥驛站的站長和經(jīng)營者們，開啟“高額補(bǔ)貼”。以南京市為例，不僅過去多多買菜免費提供的短信服務(wù)、儀器設(shè)備服務(wù)（2年期限），全部覆蓋，而且還提高了派費補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，每件快遞額外補(bǔ)貼0.2元，且持續(xù)周期長達(dá)半年。
然而，面對菜鳥此番“高額補(bǔ)貼”，不少加盟商在短期受益之余，仍難掩內(nèi)心深處的憂慮。李明坦言：“補(bǔ)貼固然是好事，但根本問題在于，驛站的包裹量正在被不斷新開的驛站分流。補(bǔ)貼能補(bǔ)一時，但能補(bǔ)一世嗎？如果未來整體單量上不去，再高的補(bǔ)貼也只是緩兵之計?！彼鶕?dān)心的，是行業(yè)過度競爭下的長期生存空間——當(dāng)短期補(bǔ)貼退潮之后，驛站能否依靠健康的業(yè)務(wù)流量自立，才是真正考驗。
加盟商的普遍擔(dān)憂，折射出“最后一公里”戰(zhàn)場已從簡單的代收服務(wù)，升級為對末端成本、用戶體驗、退貨通道、線下流量與數(shù)據(jù)資產(chǎn)的綜合生態(tài)爭奪。誰掌握了驛站，誰就扼住了電商履約鏈條中最接近消費者的咽喉要道。
在這場日益白熱化的爭奪中，各方勢力策略盡出：三年前，多多買菜尚處于“無自有快遞站點、無快遞運(yùn)營許可資質(zhì)”的雙重困境中，為快速打通末端配送鏈路，其采取“高額補(bǔ)貼+借雞生蛋”策略，成功策反大量菜鳥驛站加盟商。例如，多多驛站不僅提供3000元入駐補(bǔ)貼、包裹配送補(bǔ)貼，還免費提供短信通知服務(wù)，并贈送PDA 設(shè)備、打印機(jī)等運(yùn)營必備硬件，以此降低驛站合作門檻與初期成本。
從戰(zhàn)略層面看，拼多多布局多多驛站的核心目的清晰明確：一方面，借勢驛站的末端網(wǎng)點資源，快速補(bǔ)齊自身在快遞履約環(huán)節(jié)的控制短板，同時為電商業(yè)務(wù)與社區(qū)零售板塊搭建同城即時履約網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化“近距離配送” 能力；另一方面，通過補(bǔ)貼驅(qū)動的低價服務(wù)模式，進(jìn)一步鞏固自身“高性價比”的用戶心智，最終實現(xiàn)平臺日活躍用戶的穩(wěn)定增長與留存。
這一舉措對菜鳥而言沖擊顯著：菜鳥此前近十年間為搭建驛站體系投入大量資金與資源，好不容易形成的末端網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，因大量合作驛站的流失而遭遇嚴(yán)重挑戰(zhàn)，前期積累的競爭優(yōu)勢被大幅削弱。
中通兔喜等快遞系則通過密集布點，爭奪社區(qū)“獨家點位”，以形成“先占先贏”的地理壁壘。其深層邏輯在于，高密度網(wǎng)絡(luò)不僅能提升對平臺的議價權(quán)，其沉淀的包裹數(shù)據(jù)更能用于路由優(yōu)化和精準(zhǔn)營銷，構(gòu)筑起強(qiáng)大的生態(tài)護(hù)城河。
菜鳥自身則面臨戰(zhàn)略上的資源錯配：菜鳥裹裹的“上門取件”服務(wù)，雖旨在提升阿里電商的服務(wù)能力，但直接切入了驛站賴以生存的寄件市場。這種既依賴驛站又與之爭利的做法，若長期持續(xù)，恐將侵蝕合作信任，動搖其末端生態(tài)的根基。
爭奪加劇的深層背景，是行業(yè)的根本性轉(zhuǎn)變。隨著國內(nèi)快遞行業(yè)步入存量競爭，市場增速放緩。例如，近幾年“雙十一”大促不僅時間不斷提前，跨度更是不斷拉長。其背后折射出，傳統(tǒng)電商增長動力不足的現(xiàn)實。
當(dāng)市場蛋糕難以做大，末端網(wǎng)點作為直接觸達(dá)客戶的稀缺入口，自然成為所有玩家激烈爭奪的焦點。這正是大量快遞企業(yè)紛紛推出自家驛站，導(dǎo)致菜鳥驛站包裹量被持續(xù)分流、站長盈利壓力空前的根本原因。
傳統(tǒng)電商增長見頂，存量市場的競爭愈發(fā)激烈，各平臺亟需尋找新的業(yè)務(wù)突破口，即時零售成為重要方向。例如，天貓超市將閃購服務(wù)從20城擴(kuò)展至31城，京東秒送打通“小時達(dá)”“到店取”全場景，雙方均將即時零售作為“雙十一”攻堅方向。
但菜鳥驛站加盟商體系的持續(xù)動蕩，與即時零售所要求的極致穩(wěn)定與高效產(chǎn)生矛盾。這不僅削弱了其作為“前置倉”與“服務(wù)觸點”的戰(zhàn)略價值，更給阿里電商打通“最后一公里”，保障即時履約體驗，帶來更多的不確定性。
一邊是加盟商持續(xù)流失、經(jīng)營模式承壓，一邊是阿里即時零售對末端履約的高要求，站在轉(zhuǎn)型的十字路口的菜鳥驛站，未來又將駛向何方呢？
