撰文｜文林
編輯｜楊勇
來(lái)源 | 氫消費(fèi)出品
ID | HQingXiaoFei
“專(zhuān)業(yè)老人鞋，認(rèn)準(zhǔn)足力健?！边@句曾經(jīng)響徹大江南北的廣告語(yǔ)，如今正在被名為“足力健有機(jī)食品”的連鎖店重新詮釋。
從2025年開(kāi)始，河南多地的街頭商場(chǎng)陸續(xù)出現(xiàn)了一批醒目的“足力健有機(jī)食品店”招牌。這些門(mén)店里擺滿了糧油、調(diào)味品、零食、飲品、茶葉等日常消費(fèi)品，主打有機(jī)、健康標(biāo)簽。
這標(biāo)志著這家曾經(jīng)的“老人鞋之王”正式進(jìn)軍食品行業(yè)。從腳底到舌尖，這家深陷債務(wù)危機(jī)的企業(yè)試圖通過(guò)一場(chǎng)激進(jìn)的跨界轉(zhuǎn)型尋找生機(jī)，但這條道路卻布滿著挑戰(zhàn)。
戰(zhàn)略迷思：從腳底到舌尖的冒險(xiǎn)一躍
盡管從賣(mài)鞋到賣(mài)食品的跨度有些大，但足力健的跨界并非一時(shí)興起。
據(jù)不久前足力健創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)張京康采訪時(shí)透露，公司從2019年就確定了鞋、服、食、用等老人消費(fèi)品的發(fā)展戰(zhàn)略，食品業(yè)務(wù)與主業(yè)同時(shí)進(jìn)行，并表示，到明年年底前要在河南開(kāi)1000家店。
按照這一構(gòu)想，足力健試圖通過(guò)“單品牌、多品類(lèi)”的擴(kuò)張模式，充分利用現(xiàn)有品牌影響力，實(shí)現(xiàn)對(duì)同一老年用戶(hù)群體的深度開(kāi)發(fā)。
據(jù)了解，在今年8月，足力健有機(jī)食品業(yè)務(wù)宣布其會(huì)員數(shù)已突破8萬(wàn)人，其線下門(mén)店數(shù)量已有34家，主要集中分布在河南鄭州。會(huì)員店內(nèi)主營(yíng)有機(jī)食品，SKU數(shù)量超200個(gè)，價(jià)格帶從1元到300元不等。
而從某種程度上講，足力健進(jìn)軍食品行業(yè)，也算是“大勢(shì)所趨”。近年來(lái)，“健康養(yǎng)生”已成為食品消費(fèi)領(lǐng)域的明確趨勢(shì)。
據(jù)北京日?qǐng)?bào)官方微博發(fā)布的「“618”商超吃喝調(diào)研問(wèn)卷」顯示，高達(dá)43.8%的消費(fèi)者將“健康養(yǎng)生”視為首要考量，其對(duì)吃喝的需求已從基礎(chǔ)的“無(wú)害”迭代為追求“有益”。這一觀念也直接影響了消費(fèi)行為：34.5%的消費(fèi)者愿意為健康類(lèi)產(chǎn)品增加預(yù)算，而48.1%的消費(fèi)者則表示，會(huì)在預(yù)算不變的情況下優(yōu)先關(guān)注各類(lèi)健康食品。
（圖源：北京日?qǐng)?bào)）
與此同時(shí)，老年健康食品的市場(chǎng)潛力巨大，但存在供給不足、價(jià)格過(guò)高等痛點(diǎn)。足力健借此機(jī)會(huì)，通過(guò)有機(jī)健康食品會(huì)員店的方式，以低價(jià)策略、進(jìn)店送水、免費(fèi)試吃等方式，降低老年人決策門(mén)檻，既順應(yīng)了下人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的健康生活理念，也填補(bǔ)了市場(chǎng)空白。
理論上，這種轉(zhuǎn)型布局符合其圍繞目標(biāo)客群拓展產(chǎn)品線的商業(yè)邏輯，但現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比理論復(fù)雜，品牌的延伸有其不可逾越的認(rèn)知邊界。
試想一下，當(dāng)消費(fèi)者走進(jìn)裝飾一新的足力健食品店，看到的不再是以往專(zhuān)業(yè)的老人鞋，而是標(biāo)榜“有機(jī)”“健康”的食品時(shí)，由以往品牌認(rèn)知產(chǎn)生的違和感油然而生。正如一些網(wǎng)友在社交媒體上調(diào)侃的那樣：“賣(mài)鞋的突然賣(mài)食品，總感覺(jué)不太對(duì)勁”“感覺(jué)食品會(huì)有一股腳丫子味”。
這些調(diào)侃背后，揭示了足力健此次跨界面臨的核心困境——品牌資產(chǎn)從鞋類(lèi)向食品的遷移難度。經(jīng)過(guò)十年深耕，“足力健”三個(gè)字在消費(fèi)者心智中已與“老人鞋”深度綁定，這種強(qiáng)烈的品類(lèi)關(guān)聯(lián)性，反而成為其進(jìn)軍食品領(lǐng)域的認(rèn)知障礙。
值得一提的是，足力健并非沒(méi)想過(guò)用新品牌開(kāi)拓新市場(chǎng)的方案。此前，公司曾推出“星力健”品牌試水食品市場(chǎng)，但因品牌認(rèn)知度低、市場(chǎng)反響有限而放棄。
相比之下，足力健主品牌仍保有一定影響力，從策略上可以縮短品牌認(rèn)知的周期，節(jié)省對(duì)新品牌的營(yíng)銷(xiāo)投入。這促使張京康最終決定還是用“足力健”品牌進(jìn)軍有機(jī)食品領(lǐng)域。
跨界背后：債務(wù)危機(jī)下的轉(zhuǎn)型突圍
其實(shí)回看足力健的崛起歷史，稱(chēng)得上是商界傳奇。
2014年，張京康與青島雙星合作推出“六超老人鞋”，憑借防滑、透氣、輕便等特點(diǎn)一舉打開(kāi)市場(chǎng)。這之后，他豪擲2億在央視投放3分鐘廣告，邀請(qǐng)“國(guó)民兒媳”張凱麗代言，電話訂單多到接不過(guò)來(lái)。
根據(jù)公開(kāi)資料顯示，足力健創(chuàng)立后第三年，營(yíng)收便從前一年的6000萬(wàn)元飆升至18億元。在巔峰時(shí)期的2019年，足力健更是一年創(chuàng)造了40億元的營(yíng)業(yè)額，全國(guó)開(kāi)出5000多家店，可謂是風(fēng)光無(wú)限。
只可惜，這種成功建立在重資產(chǎn)擴(kuò)張和大量庫(kù)存之上。
據(jù)了解，張京康在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中采取了極為激進(jìn)的策略。他不僅投入10億元自建工廠，再砸8億元做廣告，還計(jì)劃投資60億元新建五家工廠，并轉(zhuǎn)向購(gòu)物中心開(kāi)設(shè)高租金門(mén)店。2018年，足力健曾大手筆進(jìn)軍地產(chǎn)項(xiàng)目，試圖打造占地約3000畝、總投資60億元的“足力健老人鞋幸福小鎮(zhèn)產(chǎn)業(yè)園”。
于是，疫情期間，重資產(chǎn)投資和商品積壓給了足力健致命一擊，不僅讓其2020年?duì)I收直接退回到了18億元，還讓足力健的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況逐漸浮出水面。
據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》2024年9月報(bào)道，近年來(lái)，足力健一直在艱難地賺錢(qián)還債，公司每年收入的70%-80%都用于償還債務(wù)，僅2023年就償還了1.8億元?？杉幢闳绱?，截至2024年底公司仍有約7億元債務(wù)懸頂。
天眼查數(shù)據(jù)顯示，足力健關(guān)聯(lián)公司之一的睢縣足力健鞋業(yè)有限公司，作為被告涉及98起案件，涉案金額達(dá)8.08億元，足力健創(chuàng)始人張京康以及其女兒張亞麗均已被法院列入失信人名單。
（圖源：天眼查）
在這種情況下，足力健開(kāi)設(shè)有機(jī)食品店的舉動(dòng)，被業(yè)內(nèi)普遍解讀為“借新業(yè)務(wù)回籠資金償還舊債”的“自救”。畢竟，與低頻消費(fèi)的鞋子相比，食品作為更高頻、更剛需的市場(chǎng)，無(wú)疑能帶來(lái)更快的資金周轉(zhuǎn)。
據(jù)了解，足力健有機(jī)食品店推行會(huì)員制，其會(huì)員模式共有2種。一種是普通會(huì)員，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為一年10元，會(huì)員可在線上和線下消費(fèi)時(shí)享受會(huì)員折扣。另一種是黃金會(huì)員，需要一次充卡300元，除了產(chǎn)品權(quán)益，每月還可以特定次數(shù)優(yōu)惠購(gòu)買(mǎi)有機(jī)玉米。
（圖源：小紅書(shū)）
目前，官方宣稱(chēng)已有8萬(wàn)會(huì)員。這筆短時(shí)間內(nèi)“籌集”到的會(huì)員費(fèi)，對(duì)于債務(wù)纏身的足力健來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一場(chǎng)及時(shí)雨。
總之，從曾經(jīng)的“老人鞋之王”到如今的“有機(jī)食品新秀”，足力健的跨界轉(zhuǎn)型折射出中國(guó)老年消費(fèi)品企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)的困境與掙扎。在沉重的債務(wù)壓力和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，足力健的這場(chǎng)自救行動(dòng)，既是對(duì)企業(yè)生存能力的考驗(yàn)，也是對(duì)創(chuàng)始人張京康商業(yè)智慧的長(zhǎng)期挑戰(zhàn)。
前景挑戰(zhàn)：有機(jī)食品生意的可持續(xù)性
盡管足力健的有機(jī)食品業(yè)務(wù)初期取得了一定成效，但其長(zhǎng)期可持續(xù)性仍面臨多重挑戰(zhàn)。
首先是商業(yè)模式的盈利難題。
足力健有機(jī)食品店實(shí)行“10元會(huì)費(fèi)+半價(jià)優(yōu)惠”的定價(jià)策略，例如黑米燕麥燕窩粥非會(huì)員價(jià)89元，會(huì)員價(jià)僅41.5元。
這種大幅度的價(jià)格優(yōu)惠雖然在一定程度上實(shí)現(xiàn)了快速獲客，但也嚴(yán)重壓縮了利潤(rùn)空間。尤其是在有機(jī)食品本就高昂的采購(gòu)成本基礎(chǔ)上，如此大幅度的價(jià)格優(yōu)惠，使得單店需要極高的周轉(zhuǎn)率才能覆蓋房租、人工和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。
更值得擔(dān)憂的是，隨著會(huì)員復(fù)購(gòu)率趨于穩(wěn)定，充值資金增速放緩，若無(wú)法通過(guò)規(guī)模效應(yīng)進(jìn)一步壓低成本，企業(yè)將面臨兩難選擇：要么在質(zhì)量上妥協(xié)，要么被迫漲價(jià)，而任何一種選擇都可能動(dòng)搖其商業(yè)根基。
其次是供應(yīng)鏈管控風(fēng)險(xiǎn)。
據(jù)了解，足力健的有機(jī)食品主要采用代工模式生產(chǎn)，合作廠家包括慷達(dá)食品、在旗食品、泰山亞細(xì)亞食品等。這種輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式雖然降低了前期投入，使足力健能夠快速切入市場(chǎng)，但也帶來(lái)了顯著的品控隱患。
要知道，有機(jī)食品的核心賣(mài)點(diǎn)是“安全”與“健康”。作為食品行業(yè)的“門(mén)外漢”，足力健能否對(duì)代加工產(chǎn)品的生產(chǎn)、流通、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效把控，確保這些產(chǎn)品始終符合“有機(jī)”標(biāo)準(zhǔn)和食品安全要求，仍然是懸在消費(fèi)者心中的一個(gè)巨大問(wèn)號(hào)。
更深層的挑戰(zhàn)是品牌信任的重建。
近年來(lái)，足力健在老人鞋業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了不少關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、員工薪資拖欠、代理商貨款糾紛等負(fù)面新聞，這無(wú)疑會(huì)讓消費(fèi)者形成對(duì)品牌的負(fù)面印象，進(jìn)而影響其食品業(yè)務(wù)的接受度。
并且，足力健有機(jī)食品店在商品認(rèn)證上采取了一種混合策略：既有通過(guò)嚴(yán)格有機(jī)認(rèn)證的產(chǎn)品，也有不少僅獲得普通食品認(rèn)證的商品。這種SKU搭配在“有機(jī)”門(mén)店的整體氛圍烘托下，容易給消費(fèi)者造成認(rèn)知混淆，仿佛店內(nèi)所有商品都具備同等的有機(jī)品質(zhì)，這可能進(jìn)一步加劇消費(fèi)者的信任疑慮。
此外，來(lái)自硬折扣超市的競(jìng)爭(zhēng)也十分激烈。
目前在硬折扣賽道，前有遍布全球的奧樂(lè)齊這類(lèi)老玩家，后有物美超值、超盒算NB（前盒馬NB）、美團(tuán)快樂(lè)猴等新選手。這些企業(yè)憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系支撐，能夠?qū)崿F(xiàn)高品質(zhì)、低價(jià)格的商品供應(yīng)。
反觀足力健，雖然選中了有機(jī)食品這一頗具發(fā)展前景的賽道，但其目前的總體體量與巨頭相比差距較大，僅靠貼牌生意很難形成屬于自己的護(hù)城河。
總之，單純的“有機(jī)食品店”能否成為一門(mén)可持續(xù)的生意，仍需打上一個(gè)巨大的問(wèn)號(hào)。足力健的這場(chǎng)跨界轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上更像是一場(chǎng)高風(fēng)險(xiǎn)的豪賭：它試圖借助過(guò)往在老年群體中積累的品牌認(rèn)知，快速變現(xiàn)以解燃眉之急。
但其品牌認(rèn)知斷裂、盈利模式存疑、供應(yīng)鏈根基不穩(wěn)等諸多挑戰(zhàn)，都讓這場(chǎng)“自救”充滿了不確定性。
